Dr Kimberly Janson, Janson Associates — najważniejsze atrybuty, które dyrektorzy generalni powinni wziąć pod uwagę przy określaniu potencjału przywódczego

Autorka 2 książek, główny trener biznesu i konsultant, dr Kimberly Janson dzieli się swoją wiedzą na temat znajdowania doskonałych kandydatów na przywództwo. Pomaganie kierownictwu, zespołom i firmom w lepszym kierowaniu i zarządzaniu to jej mocna strona i to, co lubi robić!

To oczywiste, że firmy na całym świecie doświadczają niedoboru talentów. Spójrz na dowolną branżę, a przekonasz się, że mają problemy z obsadzaniem stanowisk na każdym poziomie. Możemy winić Covida i gospodarkę koncertową, ale prawda jest taka, że ​​byliśmy i jesteśmy w środku jeszcze ważniejszego problemu, kryzysu przywództwa, który poprzedza pandemię. Cierpimy z powodu globalnego kryzysu przywództwa.

Co można zrobić, aby zmienić nasz kurs? Według dr Kimberly Janson, dyrektor generalny i prezes Janson Associates: „Aby rozwiązać problem, potrzebujemy ludzi na szczycie, decydentów, jeśli chodzi o zatrudnianie i awansowanie w organizacjach, aby lepiej określali przywództwo potencjał. Potrzebujemy ich, aby stali się bardziej biegli, wykorzystując naukę i ekspertów, aby pomóc im zrozumieć kryteria predykcyjne, których powinni szukać u kandydatów na przywódców. Powinni poświęcać czas i pieniądze na rozwijanie zdolności przywódczych ludzi, którzy mają odpowiednie elementy, zamiast inwestować w ludzi, którzy nie mają podstawowych elementów wymaganych do bycia dobrymi liderami”.

Nowa książka dr. Jansona i dr. Melody Rawling, Determining Leadership Potential, Powerful Insights to Winning at the Talent Game , jest dostępna w przedsprzedaży i ma się ukazać w sierpniu. Przeprowadzili obszerne badania do książki, w tym wywiady i ankiety z 51 dyrektorami generalnymi z różnych środowisk, krajów, branż i rozmiarów organizacji. Posiada dwa stopnie magisterskie, doktorat. w biznesie i ponad 25-letnim doświadczeniem w pracy w ponad 40 krajach, dr Janson posiada bogatą wiedzę i doświadczenie we wszystkich aspektach przywództwa.

W organizacjach kryzys przywództwa jest napędzany przez różnice w tym, czego ludzie szukają, aby określić potencjał. Te niespójności są główną przyczyną złej pracy. Bez intencjonalności, ukierunkowania i współpracy liderzy stosują własne wytyczne do określania przydatności i potencjału kandydatów na przywódców, które różnią się w zależności od lidera.

Kiedy dr Janson przeprowadził ankietę wśród dyrektorów generalnych, pytając ich, jakich wartości używają przy określaniu potencjału przywódczego, ich głównymi wyborami w kolejności były: podążanie za nimi, ciekawość, wydajność, empatia, komunikatywność, strategia, uczciwość-uczciwość, pokora, dobry słuchacz i współpraca. Ich odpowiedzi były wszechobecne, a nawet przy najwyższym odsetku odpowiedzi „współuczestnictwo”, tylko 8,2% dyrektorów generalnych wybrało to jako najwyższą wartość.

Bez wskazówek liderzy często błędnie wykorzystują wyniki pracy kandydata jako podstawę do awansowania go na stanowiska kierownicze. „O ile obowiązki w pracy nie są dokładnie takie same, wydajność nie jest predyktorem potencjału” — mówi Janson. „Zmienność jest jednym z największych problemów w naszym kryzysie związanym z przywództwem. Jak stworzyć dobry zespół silnych liderów, jeśli decydenci na każdym poziomie organizacji szukają czegoś innego – i szukają niewłaściwych kryteriów?”

Kiedy dr Janson zadał dalsze pytania prezesom, pytając ich wprost o cztery cechy, które, jak udowodniono naukowo, są dobrymi wyznacznikami potencjału przywódczego: inteligencja , osobowość , motywacja i sprawność uczenia się , wszyscy przyznali, że te cztery elementy są atrybutami, których pragną w kandydaci na przywódców i rzeczywiście ich używali. Ale nie znaleźli się nawet w pierwszej dziesiątce kryteriów określonych przez prezesów wymienionych na początku tego artykułu. Tak więc pytani szeroko, ludzie nie identyfikują tych czterech krytycznych kryteriów, ale zapytani konkretnie, w pełni zgadzają się z ich krytycznością. Ta struktura, zwana „planem przywództwa”, jest prostym, ale potężnym frameworkiem, który może pomóc.

Jest to bardziej skomplikowane niż tylko świadomość, że powinni szukać inteligencji, osobowości, motywacji i sprawności uczenia się – w jaki sposób organizacja ocenia ich i tworzy bezstronne, jasne wytyczne, których można przestrzegać w całej firmie podczas rozmów kwalifikacyjnych, oceny i praktyk zatrudniania ?

W odniesieniu do osobowości dr Janson używa słowa, które jest warte rozważenia – „wykolejki”. Wyjaśnia: „Jeśli ludzie mają wykolejone cechy osobowości, te cechy oddzielają od nich innych”. Aby wymienić tylko kilka: Jeśli kandydat jest zaabsorbowany sobą , jest samolubny i nie przypisuje sobie zasług. Jeśli są zbyt zorientowani na szczegóły , nie widzą szerszego obrazu. Bardzo krytyczni ludzie są negatywni. Niestabilni ludzie polaryzują – nigdy nie wiadomo, czy w danym dniu trafisz na Osobę A czy B. „Pamiętaj, że najlepszym wyborem w ankiecie dokonanym przez dyrektorów generalnych było obserwacja”, mówi dr Janson, „Wykolejki są przeciwieństwem obserwujących !”

Według dr. Jansona konieczne jest szukanie tych negatywów u kandydatów, aby upewnić się, że ich nie mają. „Nie ma doskonałych przywódców ani osobowości” — mówi dr Janson. „Ale decydenci muszą być czujni w poszukiwaniu wykolejonych cech osobowości. Możemy uczyć kandydatów, jak angażować ludzi i tworzyć obserwujących, ale bez surowców nigdy nie pomożemy ludziom stać się tym, kim mogą być”.

„Osobowość i inteligencja to stałe wartości – nie można ich uczyć ani zmieniać” – mówi dr Janson. „Podobnie, motywacją i sprawnością uczenia się kandydata nie może kontrolować organizacja… tylko osoba, dlatego musisz zatrudnić osoby, dla których te dwa kryteria są priorytetem w ich życiu”. Weźmy na przykład motywację – menedżerowie często rozważają awans kandydatów, żałując, że nie mają większego silnika – większej motywacji. Nikt nie może rozpalić ognia – to zależy od kandydata do posiadania i zarządzania.

Historia pracy dr Janson obejmuje stanowiska kierownicze w HJ Heinz, Bank of America, Hasbro i Bank of Boston przed założeniem Janson Associates , a lista jej klientów nadal jest nie mniej imponująca. Jej motywacja wynika z jej pasji do pracy z kadrą kierowniczą, zespołami i firmami, które chcą być lepsze w kierowaniu i zarządzaniu. Jej praca życiowa polegała na motywowaniu i szkoleniu innych, aby osiągali jak najlepsze wyniki.

Dr Janson twierdzi, że musimy bardziej klinicznie patrzeć na kandydatów na przywódców. W sposób, w jaki się pojawiają, ujawniają, kim są, a my musimy wierzyć w to, co mówią nam o sobie poprzez swoje zachowanie. Wiele wartości, których poszukują dyrektorzy generalni, można nauczyć — ale to cztery elementy ( inteligencja , osobowość , motywacja i sprawność uczenia się) są bardziej przewidywalne naukowo pod względem potencjału ludzi.

Liderzy nie wybierają odpowiednich ludzi wystarczająco wcześnie, aby zapewnić im różnorodne doświadczenia, które rozwiną rodzaj osądu, który uczyni ich silnymi liderami. Identyfikacja odpowiednich kandydatów umożliwia organizacjom nauczenie ich kluczowych umiejętności przywódczych, takich jak podejmowanie decyzji, jasna komunikacja i umiejętność tworzenia energii wokół pomysłu lub projektu.

Wybór odpowiednich kandydatów na przywództwo to nauka, która wymaga wiedzy i doświadczenia. „Nie inwestuj w ludzi, którym brakuje podstawowych elementów, aby być dobrymi liderami”, mówi dr Janson.

Dr Janson pasjonuje się takimi tematami, ponieważ wierzy, że jej praca może zmienić życie. Dobrzy przywódcy w końcu robią dobre rzeczy w pracy – i mają potencjał do robienia wspaniałych rzeczy w domu, w swoich społecznościach i na świecie, pozytywnie wpływając na życie wielu osób. Równie pasjonuje ją niebezpieczeństwo awansowania nieodpowiednich kandydatów na stanowiska kierownicze, co może kosztować organizacje znacznie więcej niż astronomiczne kwoty w dolarach, jeśli weźmie się pod uwagę utratę morale pracowników i rotację. Podobnie jak pozytywy, negatywne skutki mogą być również dalekosiężne.

Dr Janson jest poszukiwanym źródłem pomocy kadrze kierowniczej, zespołom i organizacjom w uwolnieniu ich potencjału. Jej książka, Demystifying Talent Management powinna znaleźć się na półce każdego lidera, a Ty możesz być jedną z pierwszych osób, które otrzymają egzemplarz Determining Leadership Potential .

Aby zapytać o najlepsze usługi konsultingowe i coachingowe dr Janson, można się z nią skontaktować w Janson Associates .