業務成長的煩惱：隨著公司的成長，CEO 的角色必須如何演變

儘管有人可能會爭辯說，在公司中沒有一個角色是不重要的，但 CEO 對公司的發展負有唯一的責任。 CEO 是品牌的代言人，是定義公司銷售週期時代的人。 邁克爾斯科特的蘋果看起來與史蒂夫喬布斯的蘋果不同，後者看起來與蒂姆庫克領導下的當前時代不同。

考慮到成為公司代言人的壓力，CEO 必須了解他們可以為新時代帶來什麼期望。 大規模的人員流動、失敗的產品和無法不斷重塑的能力是否會標誌著他們擔任 CEO 的時間？ 或者這將是一個前所未有的增長、無與倫比的公司文化和收入超過預期的時期？

如果 CEO 希望他們的時代是後者而不是前者，他們必須為公司的發展讓路。 這種演變應該以足夠多的形式出現，不僅讓公司感受到，而且讓全球感知。 CEO 應該進入這個角色，明白他們不應該期望在他們的時代以多種形式推動創新之前離開。

CEO應該如何發展公司的技術？

CEO 不應抗拒增長。 如果 CEO 真的希望他們的時代因創新而被銘記，他們必須接受有時被稱為“天才文化”的東西。 這句話本質上意味著公司領先一步，願意測試新技術和新想法，並投資於他們創造的機會。

例如，一家依靠傳統內容管理系統 (CMS) 創建網站以吸引新客戶的公司。 他們利用 Google Search Ads、Facebook Ads 和其他在線廣告策略將潛在客戶帶回網站。 該公司仍然可以發展，但可能跟不上當今的數字機遇。

選擇從傳統 CMS 切換到無頭 CMS 的 CEO 肯定可以推動增長。 轉換需要一些投資，但這種投資是值得的。 今天精通技術的用戶不僅僅通過網絡搜索等傳統方式訪問互聯網。 願意使用無頭 CMS 的 CEO 開闢了新的接觸點來接觸潛在客戶，從構建應用程序到創建沉浸式 VR 體驗。

在 CEO 決定投資昂貴的新技術之前，值得考慮公司的目標和關鍵成果 (OKR)。 希望公司發展的 CEO 在做出任何重大戰略舉措之前，應該始終參考量化的 OKR 。 這項新技術將如何幫助您的 OKR？ 特定技術是否對您有益，或者只是您有興趣嘗試的東西？ 而且，也許最大的問題之一是，對於您目前的員工規模，這項技術是否可行？

CEO 如何滿足員工的需求？

再次強調，在公司中沒有一個角色是不重要的，這一點很重要。 沒有人願意在一位持不同看法的 CEO 手下工作。 如果一位 CEO 每週工作都躲在辦公室裡，大多數員工都無法接觸到，那麼這位 CEO 正在營造一種氛圍，即“你還不夠重要，不值得我花時間”。 一位不願與員工交談的 CEO 是一位期望有大量人員流動的 CEO。

內部 CEO 可能會回憶起在較低級別工作的感覺。 雖然與外部 CEO 相比，這可能有助於他們更好地了解自己的團隊，但他們也可能認為，如今在較低級別的工作看起來與幾年前一樣。 如果是這樣的話，他們應該關心公司的發展。 但最有可能的是，這根本不是真的，因為技術發展迅速，他們的團隊正在努力跟上它。

在 CEO 做出任何改變以發展公司之前，他們必須先諮詢員工。 這種簽入是必要的，因為他們將不得不在執行級別上處理更改。 因此，在 CEO 投資任何花哨的新技術之前，他們需要知道他們目前是否有勞動力來利用它。

對於 CEO 來說，流程驅動並清楚地了解其部門中的流程是否有效以及是否需要進行更改也很重要。 例如，如果銷售團隊過於依賴冷推銷，而沒有培養足夠的熱銷線索來讚美他們的外展業務，那麼這就是需要解決的問題。

他們不應在白天關門，而應考慮與員工一起制定開放政策。 這樣做可以向員工表明公司負責人關心他們的需求，從而提高士氣。 一個更快樂的團隊是一個更成功的團隊。

除了簡單地讓他們的門敞開（或者，如果它是一個遠程團隊，他們的收件箱打開），他們還可以建立一個鼓勵員工提出想法和願望的系統。 一種選擇是每週召開一次全體會議，首席執行官將在聽取公司情況簡報後提出問題。

但是，這種方法可能會推遲那些在整個公司面前說話更緊張的員工。 考慮到這個問題的另一種方法是為每個團隊任命一名可能更容易接近此類員工的領導，並每週與這些領導會面一次，他們可以提出員工的擔憂。

CEO 可以通過聽取員工的意見來了解哪些群體的負擔更重，允許他們制定計劃以引進新員工或找到減輕負擔的方法。 當他們的團隊因當前的負載而過度勞累而無法花時間思考創新時，公司就會停滯不前。 如果 CEO 擔心新員工或新技術幫助團隊的成本，他們需要考慮其他地方的成本削減措施。 他們團隊的需求應該是第一位的。

CEO 如何在成長的同時解決成本問題？

在傾聽他們的團隊的意見時，很明顯他們需要投資新人或新平台來幫助他們取得成功。 儘管 CEO 可能會猶豫不決，但在團隊上花錢會強化他們對他們的價值。 然而，CEO 不能在沒有找到平衡預算的其他方法的情況下簡單地花錢。

許多 CEO 不願嘗試的一種選擇是允許更多員工選擇遠程辦公，甚至僱用從一開始就遠程辦公的員工。 然而，我們正在進入一個新的工作階段，越來越多的人正在尋找在家工作的靈活性，以增加他們的工作/生活平衡。

允許員工遠程工作不僅表明 CEO 了解員工的需求，而且從長遠來看，這樣做還可以為他們節省資金。 一項研究發現，允許員工遠程工作的公司每人每年可節省 10,000 美元。

去遠程也可以幫助他們的團隊提高生產力。 儘管遠程工作的人往往休息時間更長，但他們每年的工作天數也比在現場工作的人多近 17 天。 也許這種生產力與這樣一個事實有關，即休息一下，甚至小睡片刻，都更有利於解決問題。

一項重大的成本削減措施正讓我們所有人眼前一亮，但我們需要接受不是每個人都在辦公室。 隨著公司的發展，還有很多其他的選擇可以降低成本。 首先，值得考慮評估您當前的平台並查看是否有更便宜的選擇。 公司訂閱的服務是否沒有得到足夠的使用？

CEO 可以要求團隊負責人查看他們正在使用和未使用的內容，並讓他們就削減哪些內容提出建議。 但是，最終，CEO 不想意外取消他們認為沒有被使用但每天都被一個團隊使用的東西。

CEO 應該始終將他們的時代作為一個成長時期，但這意味著 CEO 不應該抗拒變革。 無論這意味著改變技術、滿足員工需求的政策，還是他們如何與團隊互動，CEO 都應該尋找機會挑戰他們已經知道的東西。 今天行得通的東西明天可能行不通，因此 CEO 必須不斷發展，準備好迎接明天帶來的一切。