Проблемы роста бизнеса: как должна развиваться роль генерального директора по мере роста вашей компании

Хотя можно утверждать, что ни одна роль в компании не является неважной, генеральный директор несет исключительную ответственность за рост компании. Генеральный директор — это лицо бренда, человек, который определяет эпоху в цикле продаж компании . Apple Майкла Скотта выглядела иначе, чем Apple Стива Джобса, которая выглядит иначе, чем нынешняя эпоха Тима Кука.

Помня о необходимости быть лицом компании, генеральный директор должен понимать, что есть ожидания относительно того, что они могут привнести в новую эру. Будет ли массовая текучесть кадров, неудачные продукты и неспособность постоянно изобретать что-то новое на их посту генерального директора? Или это будет период беспрецедентного роста, непревзойденной корпоративной культуры и доходов, опережающих прогнозы?

Если генеральный директор хочет, чтобы его эпоха была второй, а не первой, он должен дать возможность эволюции в своей компании. Эта эволюция должна проявляться в достаточном количестве форм, чтобы ее чувствовала не только компания, но и всеобщее восприятие. Генеральный директор должен взять на себя эту роль, понимая, что он не должен уйти до тех пор, пока его эпоха не приведет к инновациям в различных формах.

Как генеральному директору развивать технологии компании?

Генеральный директор не должен сопротивляться росту . Если генеральный директор действительно хочет, чтобы его эпоха запомнилась инновациями, он должен принять то, что иногда называют «культурой гения». По сути, эта фраза означает, что компания находится на шаг впереди, готова тестировать новые технологии и идеи и инвестировать в возможности, которые они создают.

Возьмем, к примеру, компанию, которая использует традиционные системы управления контентом (CMS) для создания веб-сайта для привлечения новых клиентов. Они используют Google Search Ads, Facebook Ads и другие стратегии онлайн-рекламы, чтобы вернуть потенциальных клиентов на сайт. Компания все еще может расти, но, возможно, она не поспевает за сегодняшними цифровыми возможностями.

Генеральный директор, решивший перейти с традиционной CMS на безголовую CMS, безусловно, может стимулировать рост. Переключение потребует некоторых вложений, но они того стоят. Сегодняшние технически подкованные пользователи не просто выходят в Интернет с помощью традиционных средств, таких как веб-поиск. Генеральный директор, желающий использовать безголовую CMS, открывает новые точки соприкосновения для доступа к потенциальным клиентам, от создания приложений до создания захватывающих виртуальных впечатлений.

Прежде чем генеральный директор решит инвестировать в дорогостоящие новые технологии, стоит рассмотреть цели и ключевые результаты компании (OKR). Генеральный директор, который хочет, чтобы его компания росла, всегда должен иметь количественные OKR, на которые следует ссылаться, прежде чем предпринимать какие-либо важные стратегические шаги . Как эта новая технология поможет вашим OKR? Выгодна ли вам конкретная технология или вам просто интересно попробовать? И, возможно, один из самых больших вопросов, возможна ли эта технология с вашим нынешним штатом сотрудников?

Как генеральный директор может удовлетворить потребности своих сотрудников?

Опять же, важно подчеркнуть, что ни одна роль в компании не является неважной. И никто не хочет работать под руководством генерального директора, который думает иначе. Если генеральный директор проводит свою рабочую неделю в своем кабинете, недосягаемом для большинства сотрудников, этот генеральный директор создает атмосферу, которая говорит: «Вы недостаточно важны, чтобы быть достойным моего времени». Генеральный директор, который не хочет разговаривать со своими сотрудниками, должен ожидать большой текучести кадров.

Внутренний генеральный директор может вспомнить, каково это было работать на более низких уровнях. Хотя это может помочь им лучше понять свою команду, чем внешний генеральный директор, они также могут полагать, что работа на более низких уровнях сегодня выглядит так же, как и несколько лет назад. Если это так, они должны быть обеспокоены ростом своей компании. Но, скорее всего, это просто неправда, потому что технологии развиваются стремительно, и их команда старается не отставать от них.

Прежде чем генеральный директор внесет какие-либо изменения для развития своей компании, он должен сначала проконсультироваться со своим персоналом. Эта регистрация необходима, потому что именно им придется иметь дело с изменениями на исполнительном уровне. Поэтому, прежде чем генеральный директор инвестирует в какую-либо модную новую технологию, он должен знать, есть ли у него в настоящее время рабочая сила для ее использования.

Для руководителей также важно ориентироваться на процессы и иметь четкое представление о том, работают ли процессы в их отделах или нет, и нужно ли вносить изменения. Например, если команда по продажам слишком полагается на холодную подачу и не культивирует достаточно теплых потенциальных клиентов, чтобы дополнить их охват, это то, что необходимо решить.

Вместо того, чтобы закрывать дверь в течение дня, им следует подумать о разработке политики открытых дверей со своим персоналом. Это может показать их сотрудникам, что глава их компании заботится об их потребностях, что может повысить моральный дух. А более счастливая команда — более успешная команда.

Помимо того, что они просто оставляют свою дверь открытой (или, если это удаленная команда, их почтовый ящик открытым), они также могут создать систему, которая поощряет сотрудников высказывать свои идеи и пожелания. Один из вариантов — проводить еженедельные общие собрания, на которых генеральный директор будет отвечать на вопросы после брифинга о том, что происходит в компании.

Однако этот метод может оттолкнуть сотрудников, которые больше нервничают, выступая перед всей компанией. Другой подход, учитывающий этот вопрос, заключается в назначении лидера для каждой команды, который может быть более доступным для таких сотрудников, и проведении совещаний с этими лидерами раз в неделю, на которых они могут обсудить с ними проблемы персонала.

Генеральный директор может узнать, какие группы более перегружены, выслушав их сотрудников, что позволит им принять планы по привлечению новых сотрудников или найти способы уменьшить их нагрузку. Компании остаются в застое, когда их команды слишком перегружены текущей нагрузкой, чтобы тратить время на размышления об инновациях. Если генеральный директор обеспокоен стоимостью новых сотрудников или новых технологий, которые помогут его команде, ему нужно подумать о мерах по сокращению расходов в другом месте. Потребности их команды должны стоять на первом месте.

Как генеральный директор может сократить расходы при росте?

Слушая их команду, может стать очевидным, что им нужно инвестировать в новых людей или новые платформы, чтобы помочь им добиться успеха. В то время как генеральный директор может колебаться, тратя деньги на свою команду, они укрепляют свою ценность для них. Однако генеральный директор не может просто тратить, не найдя других способов сбалансировать бюджет.

Один из вариантов, который многие руководители сопротивляются попыткам, — предоставить большему количеству сотрудников возможность работать удаленно или даже нанимать сотрудников, которые работают удаленно с самого начала. Однако мы вступаем в новый этап работы, когда все больше людей ищут возможность работать из дома, чтобы увеличить баланс между работой и личной жизнью .

Разрешение сотрудникам работать удаленно не только продемонстрирует, что генеральный директор осознает желания и потребности своих сотрудников, но и может сэкономить им деньги в долгосрочной перспективе. Одно исследование показало, что компании, которые позволяют своим сотрудникам работать удаленно, экономят 10 000 долларов в год на человека.

Переход на удаленку также может повысить производительность их команды. Хотя люди, которые работают удаленно, как правило, берут более длительные перерывы, они также работают почти на 17 дней в году больше, чем те, кто работает на месте. Возможно, эта продуктивность связана с тем фактом, что перерыв, даже если он немного вздремнет, лучше подходит для решения проблем .

Значительная мера по сокращению расходов бросается нам в глаза, но мы должны смириться с тем, что в офисе не должно быть всех. Есть много других способов сократить расходы, пока компания растет. Во-первых, стоит подумать об оценке ваших текущих платформ и посмотреть, есть ли менее дорогие варианты. Есть ли услуги, на которые подписана компания, но которыми недостаточно пользуются?

Генеральный директор может попросить руководителей групп посмотреть, что они используют и не используют, и предложить им, что нужно сократить. Но, в конечном счете, генеральный директор не хочет случайно отменить то, что, по его мнению, не используется, но используется каждый день одной командой.

Генеральный директор всегда должен стремиться к тому, чтобы его эпоха была периодом роста, но это означает, что он не должен сопротивляться изменениям. Независимо от того, означает ли это изменение технологий, политик для удовлетворения потребностей персонала или того, как они взаимодействуют со своей командой, генеральный директор должен искать возможности бросить вызов тому, что он уже знает. То, что работает сегодня, может не работать завтра, поэтому генеральный директор должен постоянно развиваться, готовый принять все, что принесет завтрашний день.