카테고리 디자인은 강력하지만 모든 사람을 위한 것은 아닙니다.

이것은 카테고리 디자인에 대한 초보자 가이드를 구성하는 5개의 기사 중 두 번째입니다.

1부에서 카테고리가 소프트웨어 구매 프로세스에서 중요한 역할을 하는 이유를 공유했습니다. 또한 카테고리 디자인이 시장 점유율에 대한 경쟁에서 벗어나기 위해 사용할 수 있는 비즈니스 전략인 방법에 대해서도 논의했습니다.

하지만 카테고리 디자인이 회사에 적합한 전략이 아닐 수도 있다는 점은 아직 말씀드리지 않았습니다.

이 글에서 다룰 내용입니다. 곧 알게 되겠지만 카테고리 디자인에는 적절한 상황 과 적절한 기능이 모두 필요합니다. 다음은 귀하의 회사에 대한 평가 방법입니다.

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"다른" 솔루션 없이 카테고리 디자인을 추구하지 마십시오.

카테고리 디자인에 적합한 환경을 갖추는 것은 문제 해결에 대한 새로운 관점을 갖는 것입니다. 범주는 유사한 제품을 함께 그룹화하는 방법이라는 것을 기억하십시오. 동일한 문제를 해결하는 것을 목표로 하는 제품입니다.

이에 대해 생각하는 두 가지 방법이 있습니다. 최근에 발생한 새로운 문제(해결 방법이 없는 문제)를 해결할 수 있습니다. 또는 오래된 문제를 해결하기 위해 새로운 접근 방식을 가져올 수 있습니다. 즉, 기존 솔루션과의 비교가 그다지 의미가 없을 정도로 고유한 접근 방식입니다. 다음은 각각의 예입니다.

종점: 오래된 문제에 대한 다른 솔루션 제공

마케터들은 태초부터 비효율적이고 비효율적인 전술을 다루어 왔습니다. 우리는 잘못된 청중에게 광고를 전달하거나 구매할 의사가 없는 리드를 포착하는 데 많은 돈을 낭비했습니다. 리타게팅, 어트리뷰션, 올바른 잠재고객 찾기, 의도 데이터 등을 위한 도구 등 이 문제를 해결하는 데 도움이 되는 솔루션이 많이 있습니다. 그러나 Terminus는 완전히 새로운 방식으로 이 문제를 해결하려는 계정 기반 마케팅(ABM)이라는 새로운 접근 방식을 제공했습니다.

기존 수요 창출 접근 방식이 유입경로 상단에서 많은 리드를 포착하고 전환하기 위해 노력하는 것을 의미했다면 계정 기반 마케팅은 역전을 의미합니다. 여기에는 먼저 최고의 계정에 초점을 맞춘 다음 관심을 끌기 위한 캠페인을 개발하는 것이 포함됩니다. 이를 지원하는 소프트웨어를 개발하고 ABM을 대대적으로 홍보함으로써 Terminus는 이 새로운 솔루션을 중심으로 새로운 범주를 개발했습니다.

Gainsight: 새로운 문제 해결

불과 10년 전만 해도 고객 성공이라는 용어는 아무도 몰랐습니다. 그것은 직함의 일부도, 부서의 이름도, 확립된 학문 분야도 아니었습니다. 그러나 SaaS 회사는 이탈과 계정 확장이 각각 주요 수익 손실 또는 이익의 잠재력을 나타낸다는 것을 인식하고 판매 후 고객에게 사전에 서비스하는 데 더 많은 관심을 갖기 시작했습니다. 이를 통해 보다 반응적인 고객 지원 역할과는 완전히 다른 접근 방식인 고객 성공 원칙이 탄생했습니다.

그러나 이러한 개발로 인해 새로운 문제가 나타났습니다. 고객 성공 팀은 고유한 역할을 위해 구축된 소프트웨어가 없었습니다. 고객 지원 팀이 사용하는 헬프 데스크 소프트웨어는 적합하지 않았습니다. 게인사이트를 입력합니다. 고객 성공 소프트웨어를 생성함으로써, 그들은 등장한 새로운 문제를 해결할 수 있었습니다. Gainsight는 고객 성공 소프트웨어를 개발한 유일한 회사는 아니었지만 고객 성공을 새로운 아이디어로 전파하는 데는 누구보다 뛰어났습니다. 나중에 살펴보겠지만, 이는 카테고리 디자인의 큰 부분입니다.

새로운 문제를 해결한다는 아이디어와 함께 언급할 가치가 있는 한 가지 차이점이 있습니다. 때때로 이 문제는 구매자가 이미 알고 있는 문제입니다. 그러나 구매자는 자신에게 문제가 있다는 사실조차 인식하지 못할 가능성이 높습니다. 카테고리 디자이너로서 그들을 보여주는 것이 당신의 일이 될 수 있습니다.

이러한 예에는 한 가지 공통점이 있습니다. Terminus의 계정 기반 마케팅 소프트웨어나 Gainsight의 고객 성공 소프트웨어가 기존 범주에 속했다면 좋은 성과를 거두지 못했을 것입니다. 그러나 그것은 놀라운 일이 아닙니다. 이 새로운 카테고리는 새로운 유형의 구매자를 목표로 했으며 새로운 방식으로 성공을 정의했습니다. 그리고 각각은 기존 제품이 다루지 못한 다른 기능을 수행했습니다.

이러한 이유로 ABM 도구를 수요 창출 도구와 비교하거나 고객 성공 소프트웨어를 헬프 데스크 소프트웨어와 비교하는 것은 사과와 오렌지를 비교하는 것과 같을 수 있습니다. 이러한 상황을 피하기 위해 Terminus와 Gainsight는 경쟁 조건을 자신에게 유리하게 정의할 수 있는 새로운 범주를 설정했습니다.

솔루션이 다른가요 아니면 더 나은가요?

이러한 예는 한 가지를 분명히 해야 합니다. 당신이 제공하는 것이 다른 솔루션과 진정으로 다르다면 아마도 다른 문제를 해결하는 제품과의 혼동을 피하기 위해 카테고리를 만들어야 하는 상황에 처했을 것입니다.

그러나 이미 존재하는 것(새로운 기능, 더 저렴한 비용 또는 더 빠른 성능)을 단순히 점진적으로 개선했다면 일반적으로 새로운 범주를 보증하지 않습니다. 그것은 이미 존재하는 것의 더 나은 버전일 뿐입니다.

더 나은 것을 만드는 데는 아무런 문제가 없습니다. 그러나 실제로 다른 것을 구축하지 않은 상태에서 새로운 카테고리를 개발하려고 하면 잠재적 구매자를 혼란스럽게 할 뿐입니다. 구매자가 이미 알고 있고 수요가 있는 기존 카테고리에서 고유한 위치를 놓고 경쟁하는 것이 좋습니다.

솔루션이 다른지 더 나은지 이해하는 방법은 다음과 같습니다.

Terminus 및 Gainsight의 이러한 예는 매우 명확하지만 이를 스스로 평가하는 것이 항상 그렇게 쉬운 것은 아닙니다. 다음은 솔루션이 더 나은지 아니면 다른지 알아보기 위해 스스로에게 할 수 있는 몇 가지 질문입니다.

• 구매자가 귀사와 같은 솔루션에 익숙하지 않습니까? 솔루션이 완전히 새로운 것을 나타냅니까?
• 당신의 솔루션이 현재의 상태에서 벗어나는 것을 의미합니까?
• 솔루션이 문제 해결에 대한 다른 철학 및/또는 근본적으로 새로운 접근 방식을 나타냅니까?
• 솔루션에 가치를 측정하거나 성공을 정의하는 완전히 다른 방법이 필요합니까?
• 당신이하는 일을 설명하기 위해 새로운 언어를 만들어야합니까?
• 기존 카테고리의 프레임워크에 솔루션을 배치하면 잠재적 구매자에게 혼란을 줄 수 있습니까?
• 잠재 구매자에게 솔루션을 제시할 때 경쟁업체와 비교하는 것보다 해결한 문제에 대해 가르치는 데 더 많은 시간을 할애해야 합니까?
• 모멘텀이 (당신이 대표하는) 일을 하는 "새로운" 방식으로, 그리고 (당신이 하는 일과 대조되는) "오래된" 방식에서 멀어지고 있다는 느낌이 듭니까?
• 솔루션이 사라지면 고객이 쉽게 전환할 수 있는 유사한 제품을 찾는 데 어려움을 겪을까요?
• 합법적인 시장을 보장하기 위해 귀하가 해결하는 데 도움이 되는 문제를 충분히 많은 사람들이 경험하고 있습니까?
• 구매자는 일반적으로 귀하가 해결하는 데 도움이 되는 문제를 인식하지 못합니까?
• 기존 솔루션과 자신을 비교하면 상황이 더 혼란스러울까요?
• 구매자가 스스로 귀하의 제품과 올바른 비교를 하는 데 어려움을 겪을까요? 사물을 보는 새로운 방식에 대해 가르쳐야 합니까?
• 귀사의 솔루션 유형에 대한 업계 또는 분석가의 범위가 부족합니까?

이러한 질문의 대부분에 예라고 답했다면 기존 카테고리에서 시장 점유율을 놓고 경쟁하는 것보다 새로운 카테고리를 구축하는 것이 더 적합한 상황에 처했을 가능성이 큽니다. 그러나 적절한 상황을 갖는 것만으로는 충분하지 않습니다. 카테고리 디자인에서 성공하려면 팀에 적절한 기능이 있어야 합니다. 이에 대한 자세한 내용은 범주 문제를 정의하는 데 사용할 수 있는 다음 9가지 허용 기준을 확인하십시오.

카테고리 디자이너는 올바른 기능이 필요합니다.

카테고리 디자인이 의미가 있는 상황에 있다고 해서 그것을 해낼 수 있는 위치에 있다는 의미인가요? 반드시는 아닙니다. 카테고리 디자인을 실행하는 것은 어렵고, 그것을 해내려면 어떤 종류의 회사가 필요합니다. 다음은 준비가 되었는지 평가하는 데 도움이 되는 몇 가지 사항입니다.

인내와 끈기가 있습니까?

카테고리 디자인은 장기적인 플레이입니다. 일회성 캠페인이나 1, 2분기 동안 집중할 수 있는 캠페인이 아닙니다. “사람들은 회의적입니다. 카테고리를 만들 때 처음에는 사람들이 솔루션에 대해 비용을 지불하도록 하기가 어렵습니다.”라고 Lindsay Tjepkema가 말했습니다. "그들이 생각하는 방식을 바꾸도록 하는 것은 힘든 일입니다. 특히 당신이 처음일 때 그렇습니다." 신흥 카테고리가 합법적인 시장으로 전환되는 데는 아마도 몇 년이 걸릴 것입니다. 당신의 카테고리 복음화 노력이 그보다 빨리 결실을 맺기를 기대한다면, 당신은 실패를 준비하고 있는 것입니다.

당신은 용기가 있습니까?

항상 냉소주의자와 회의론자가 있을 것입니다. 그리고 당신이 그들에게 당신의 새로운 범주의 필요성에 대해 설득하려고 할 때, 그들은 당신이 틀렸던 모든 이유를 당신에게 주저하지 않을 것입니다. 그런 사람들 앞에서 총을 겨누는 것은 용기와 확신이 필요합니다. 모든 사람이 비방하는 사람은 아니지만 존재하는 소수의 사람들이 자신의 의견을 들을 수 있도록 합니다. 특히 당신이 성공의 조짐을 보이기 시작한다면.

자원이 충분합니까?

카테고리 디자인은 저렴하지 않습니다. 그리고 저는 단지 귀하의 마케팅 예산을 언급하는 것이 아닙니다. 카테고리 디자인은 새로운 메시지를 개발하고 수년에 걸쳐 복음화해야 할 뿐만 아니라. 또한 제품 로드맵을 궤도에 유지하고 투자자, 직원 및 파트너가 결과를 기다리도록 설득하는 데 에너지를 소비해야 합니다.

이 모든 것에는 자원이 필요합니다. 돈은 물론 시간, 주의, 에너지 측면에서도 마찬가지입니다. 스타트업으로 카테고리를 디자인하든 기존 기업으로 카테고리를 디자인하든 이것은 사실입니다. Logic Gate의 CMO인 Gina Hortatsos는 "카테고리 디자인에도 충분한 활주로가 필요합니다."라고 프로세스 자동화 분야에서 눈에 띄는 카테고리를 디자인하고 있습니다. "실수와 잦은 피벗에 대한 인내와 시간이 필요합니다."

당신은 당신의 리더십 팀을 탑승시킬 수 있습니까?

"탑재"라는 말은 "CEO가 그렇게 말했기 때문에 모두 고개를 끄덕였다"는 의미가 아닙니다. 전체 경영진은 전략 추구에 대해 흥분하고 카테고리 디자인을 함께 실행하는 데 전념해야 합니다. 카테고리 디자인은 모든 부서의 노력과 의견이 필요한 비즈니스 전략이기 때문입니다. 프로세스가 단일 부서에 위임된 것이라면 노력은 잠재력에 미치지 못할 것입니다.

올바른 문화를 가지고 있습니까?

카테고리 디자인의 기회는 서류상으로는 좋아 보일 수 있지만, 팀이 올바른 태도를 갖고 있지 않다면 다른 것은 아무 소용이 없습니다. 빨리 움직여야 합니다. 그룹 사고에 굴복하지 않고 전략적 결정을 내리면서 부서 간에 조정해야 합니다. 상황이 어려울 때 서로 뭉칠 수 있어야 합니다. 그리고 무엇보다 새로운 것을 시도하고 위험을 감수하는 문화가 필요합니다.

올바른 투자자가 있습니까?

Kevin Maney에 따르면 "주의를 기울이고 쉽게 정의된 시장만 나투로 쫓는 투자자가 있다면 잘못된 투자자입니다." 카테고리 디자인은 성공 가능성을 크게 높일 수 있지만 처음부터 새로운 시장을 구축할 때 인내심이 필요합니다. 귀하의 투자자가 빠른 승리를 찾고 있다면 여행 준비가 되지 않았을 수 있습니다.

귀하의 카테고리는 또한 귀하의 야망을 충족할 수 있을 만큼 충분히 수익성이 있어야 합니다. 특히 VC 자금을 지원받는 경우에 그렇습니다. Gong은 이러한 제한에 부딪힌 회사의 좋은 예입니다. 그들은 대화 지능 범주의 분명한 리더였지만 그 공간이 너무 제한적이라는 것을 알게 되었습니다. 결국 그들은 그것에서 벗어나기로 결정했습니다.

회사의 CMO인 Udi Ledorgor는 다음과 같이 말합니다. 그들이 전술적이라고 인식하는 솔루션 제공업체는 이것이 대화 인텔리전스 범주를 괴롭히는 문제 중 하나입니다.”

카테고리 디자인은 항상 회사 전체가 기어를 전환할 것을 요구하지는 않습니다.

내가 공유한 일부 예는 새로운 범주에 초점을 맞춘 전체 회사와 관련이 있지만 항상 그런 것은 아닙니다. 좀 더 성숙한 회사에서는 레거시 캐쉬 카우 중 하나가 기존 캐쉬 카우와 정확히 일치하는 경우에도 새 제품에 대한 범주를 디자인할 수 있습니다.

"대량 알림" 범주에서 비즈니스를 구축한 상장 SaaS 회사인 Everbridge를 생각해 보십시오. 회사가 중요한 이벤트 관리라고 하는 보다 야심찬 목표를 세웠다고 해서 기존 범주에서 그 존재를 포기해야 하는 것은 아닙니다. 대신 카테고리 디자인은 회사가 가능한 것을 확장하는 데 도움이 되는 부가적인 것이었습니다.

Everbridge(EVBG)의 마케팅 이사인 Jeff Benanto는 이 인터뷰에서 "우리는 대량 알림 범주에 내재된 문제를 항상 해결할 수 있다는 것을 알고 있었지만 더 크고 광범위한 문제를 해결하는 데 관심이 있습니다."라고 말했습니다. 회사의 카테고리 디자인 프로세스에 대해.

우리는 대량 알림으로 해결할 수 있는 문제보다 더 광범위하고 만연한 고객의 문제에 대해 더 알고 싶었습니다. 그리고 고객의 의견을 경청함으로써 이러한 요구 사항을 충족하는 솔루션을 제공할 수 있는 더 큰 시장 기회가 있음을 깨달았습니다. 사람을 안전하게 유지하고 시스템을 실행하는 보다 통합된 방법입니다. 그리고 그것이 우리가 중요한 이벤트 관리에 착수한 방법입니다… 제대로 수행된다면 우리 비즈니스에 막대한 투자 수익을 가져다 줄 것입니다.”

Jeff와 그의 팀은 분명히 뭔가를 하고 있었고 전략이 옳았다는 것이 증명되었습니다. 회사가 2016년에 Critical Event Management 작업을 시작한 이후로 주식은 몇 배로 증가했으며 현재 회사의 시가총액은 50억 달러가 넘습니다.

왕이 될 준비를 하십시오. 그렇지 않으면 다른 사람이 왕이 될 것입니다.

이 카테고리가 설정되면 이 카테고리를 이끌 준비가 되셨습니까? 아니면 카테고리가 구축되면 경쟁업체가 왕관을 차지할 수 있는 길을 준비하는 것뿐입니까? 시작하기 전에 이 질문에 답해야 합니다.

이전의 Salesforce 예를 고려하십시오. Salesforce는 클라우드 기반 소프트웨어 범주를 구축하는 데 그치지 않고 처음부터 범주를 구축, 성장 및 선도할 준비가 되어 있었습니다. CRM 회사로 시작했지만 얼마 지나지 않아 다른 유형의 애플리케이션을 클라우드에 도입했습니다. 지속적인 혁신과 강력한 마케팅을 통해 Salesforce는 범주가 성장하고 다른 클라우드 기반 소프트웨어 회사가 등장하더라도 "카테고리 왕"의 위치를 ​​유지할 수 있었습니다.

Salesforce의 전 마케팅 SVP인 Bill Macaitis는 다음과 같이 말했습니다. 이것은 우리가 모든 단계에서 고객을 기쁘게 할 수 있는 방법을 지속적으로 발전시키고 재발명한다는 것을 의미했습니다. 끝점은 없었고 고객 중심 접점의 긴 여정만 있었습니다." Bill과의 이 인터뷰에서 Salesforce와 카테고리 디자인 노력에 대해 자세히 들어보십시오.

그러나 Skype와 같은 회사를 보면 상황이 똑같지 않았습니다. 2006년에 Skype는 값비싼 하드웨어나 소프트웨어를 구입하지 않고도 여러 사람이 화상 회의 통화를 할 수 있는 방법을 도입했습니다. Skype는 이미 수억 명의 사용자를 보유하고 있으며 화상 회의의 카테고리 왕이 될 수 있었습니다. 그러나 오늘날 그 영광은 Zoom에 있습니다. Skype는 단순히 왕관을 획득하기 위해 혁신이나 마케팅에 충분한 투자를 하지 않았습니다.

마지막으로 올바른 이유로 카테고리 디자인을 추구할 것인지 자문해 보십시오. Superconsumers8의 저자이자 성장 전략가인 Eddie Yun이 Fortune 100대 기업 카테고리 생성자이자 VC 지원 신생 기업을 이끄는 아이디어를 생각해 보십시오. Eddie에 따르면, 카테고리 디자이너 지망생은 용병과 선교사의 두 가지 유형이 있습니다.

"용병은 마키아벨리안이다. 그들은 카테고리 생성을 자본 조달, 인지도 구축 또는 가치 평가 향상을 돕기 위한 목적을 위한 수단으로 봅니다. 소비자와 최종 사용자는 그들에게 별로 중요하지 않습니다. 내 연구는 이것이 장기적으로 실패하는 경향이 있음을 보여줍니다.

그러나 선교사들은 범주 생성을 끝없는 탐구로 보기 때문에 성공을 유지할 가능성이 더 큽니다. 그들은 매혹적이고 아름답고 근본적으로 다른 미래, 즉 풍부하고 모두가 혜택을 받는 미래를 꿈꾸는 것을 멈출 수 없습니다. 그들은 그것에 대해 입을 다물거나 작업을 중단할 수 없습니다. 그들 스스로가 새로운 범주의 궁극적인 뮤즈이자 북극성인 "수퍼 소비자"이기 때문입니다. 궁극적으로 선교사들은 카테고리 생성이 단기적인 놀이나 단순한 마케팅 전략이 아니라는 것을 알게 되었습니다.”

당신은 안에 있습니까, 아니면 밖에 있습니까?

카테고리 디자인은 모든 사람을 위한 것이 아닙니다.

Gong의 CMO인 Udi Ledergor는 다음과 같이 말합니다. 대상 구매자는 솔루션 비용을 지불할 예산과 권한이 있습니다. 타겟 구매자가 충분하므로 고객이 너무 빨리 소진되지 않습니다. 또한 구매자의 고통을 해결하기 위해 실제로 올바른 제품을 구축하고 홍보해야 하는 것은 당연합니다.”

위의 내용을 읽고 카테고리 디자인이 적합하지 않다는 것을 깨달았을 가능성이 있습니다. 그렇다면 좋습니다. 처음부터 잘 될 것 같지 않은 프로젝트를 피함으로써 엄청난 시간과 돈을 절약했습니다.

하지만 여기까지 왔다면 설렘과 떨림이 뒤섞인 경험을 하고 있을 것입니다. 기쁩니다. 기존 카테고리의 "레드 오션"을 피하고 자신을 위한 새로운 시장을 구축하는 데 도움이 될 수 있는 앞으로의 길을 보여 주셨기 때문입니다. 전율, 왜냐하면 나는 또한 당신에게 이 길이 막다른 골목이 아니라는 것을 보여주었기 때문입니다.

그러나 결국 새로운 문제(귀하의 시장이 알지 못하는 문제와 기존 범주에 의해 정의되지 않은 문제)를 해결하고 있는 자신을 발견했다면 선택의 여지가 없습니다. 의미 있는 방식으로 성공하려면 카테고리 디자인을 따라야 합니다. 다음 섹션에서는 그 과정이 무엇을 수반하는지 보여줄 것입니다.

결론

회사가 세상에 의미 있는 다른 것을 제공하지 않는다면 카테고리 디자인은 적절하지 않습니다. 이 경우 기존 범주에서 틈새 시장을 개척하는 데 베팅하는 것입니다. 당신이 뭔가 다른 것을 제안한다면, 당신의 팀은 당신이 성공하려면 올바른 태도, 자원, 사람이 필요할 것입니다. 카테고리 디자이너는 새로운 카테고리에서 주도적인 위치를 차지하고 방어할 준비가 되어 있어야 합니다.