品类设计很强大，但并不适合所有人

这是构成The Newcomer's Guide to Category Design 的五篇文章中的第二篇。

在第一部分中，我们分享了为什么类别在软件购买过程中扮演如此重要的角色。 我们还讨论了品类设计如何成为您可以用来摆脱市场份额竞争的商业策略。

但是我们还没有告诉你的是，品类设计可能不是你公司的正确策略。

这就是我们将在这篇文章中介绍的内容。 正如您很快就会看到的，类别设计需要正确的环境和正确的能力。 以下是如何为您自己的公司评估这些。

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不要追求没有“不同”解决方案的品类设计

拥有适合类别设计的环境就是要从新角度解决问题。 请记住，类别是将相似产品组合在一起的方式——旨在解决相同问题的产品。

有两种方法可以考虑这一点：您可以解决最近出现的一个新问题（一个没有解决方案的问题）。 或者，您可以采用一种新方法来解决一个老问题，这种方法非常独特，以至于与旧解决方案进行比较没有多大意义。 这是每个示例。

终点站：为老问题提供不同的解决方案

从一开始，营销人员就一直在处理低效和无效的策略。 我们在向错误受众投放的广告或捕捉无意购买的潜在客户上浪费了大量资金。 也有很多解决方案可以帮助我们解决这个问题——用于重新定位、归因、寻找合适的受众、意图数据等的工具。 不过，Terminus 提供了一种新颖的方法，称为基于帐户的营销 (ABM)，它试图以全新的方式解决这个问题。

如果旧的需求生成方法意味着在漏斗顶部捕获大量潜在客户并努力转换它们，那么基于帐户的营销代表了逆转。 它涉及首先关注最佳客户，然后仅基于吸引他们的注意力来开发活动。 通过开发软件来帮助解决这个问题，并大力宣传 ABM，Terminus 围绕这个新解决方案开发了一个新类别。

洞察力：解决一个新问题

就在十多年前，客户成功一词并没有出现在任何人的视线中。 它不是职位名称、部门名称或既定学科的一部分。 但随着 SaaS 公司认识到客户流失和账户扩张分别代表了重大收入损失或收益的潜力，他们开始更加关注在售后主动服务客户。 就这样，客户成功学科诞生了——一种与反应性更强的客户支持角色完全不同的方法。

但是，随着这种发展，出现了一个新问题：客户成功团队没有为他们的独特角色构建软件。 客户支持团队使用的帮助台软件并不适合它。 进入视野。 通过创建客户成功软件，他们能够解决出现的新问题。 Gainsight 并不是唯一一家开发客户成功软件的公司，但他们比其他任何人都更善于将客户成功作为一种新理念进行宣传。 正如我们稍后将看到的，这是品类设计的重要组成部分。

这种解决新问题的想法有一个值得一提的区别。 有时，这个问题是您的买家已经意识到的问题。 但买家甚至可能没有意识到他们有问题。 作为一个品类设计师，展示它们可能是你的工作。

这些例子有一个共同点。 如果将 Terminus 的基于客户的营销软件或 Gainsight 的客户成功软件定位在现有类别中，它们的表现都不会很好。 不过，这应该不足为奇。 这些新类别针对的是新型买家，并以新的方式定义了成功。 每个都执行现有产品未解决的不同功能。

由于这些原因，试图将 ABM 工具与需求生成工具进行比较，或将客户成功软件与帮助台软件进行比较就像比较苹果和橘子——这种不公平的比较只会导致混乱。 为了避免这种情况，Terminus 和 Gainsight 都设立了新的类别，他们可以在其中定义有利于自己的竞争条款。

你的解决方案是不同的还是更好的？

这些例子应该清楚地说明一件事。 如果您提供的解决方案确实与现有的其他解决方案不同，那么您可能需要创建一个类别以避免与解决其他问题的产品进行混淆比较。

但是，如果您只是对已经存在的东西进行了增量改进——新功能、更低的成本或更快的性能——通常不需要新的类别。 这只是已经存在的东西的更好版本。

创造更好的东西并没有错。 但是，当你还没有真正构建不同的东西时，试图开发一个新类别只会让潜在买家感到困惑，从而伤害你。 你最好在现有类别中竞争一个独特的位置，一个买家已经意识到并有需求的位置。

以下是如何了解您的解决方案是否不同或更好

虽然 Terminus 和 Gainsight 的这些例子非常明确，但自己评估这一点并不总是那么容易。 您可以问自己以下一些问题，以了解您的解决方案是更好还是不同：

• 买家是否不熟悉像您这样的解决方案？ 您的解决方案是否代表了全新的东西？
• 您的解决方案是否代表了对现状的背离，比一直以来的增量改进方式更大？
• 您的解决方案是否代表了一种不同的理念和/或解决问题的全新方法？
• 您的解决方案是否需要一种完全不同的方式来衡量价值或定义成功？
• 是否需要创建新的语言来描述您的工作？
• 将您的解决方案置于现有类别的框架中会给潜在买家造成混乱吗？
• 在向潜在买家展示您的解决方案时，您是否需要花更多时间教他们您解决的问题，而不是如何与竞争对手竞争？
• 有没有一种感觉，势头正在转向一种“新”的做事方式（你所代表的），而不是一种“旧”的方式（与你所做的相反）？
• 如果您的解决方案消失了，客户会很难找到他们可以轻松切换到的类似产品吗？
• 是否有足够多的人经历过您帮助他们解决的问题以保证合法市场？
• 买家通常不知道您帮助他们解决的问题吗？
• 将自己与现有解决方案进行比较会使事情变得更加混乱吗？
• 买家会很难自己对您的产品进行正确的比较吗？ 你需要教他们一种看待事物的新方式吗？
• 您的解决方案类型是否缺乏行业或分析师的报道？

如果您对这些问题中的大多数回答是肯定的，那么您很可能处于一种更适合建立新品类而不是竞争现有品类的市场份额的情况。 但拥有合适的环境是不够的。 如果要在品类设计方面取得成功，您的团队必须具备正确的能力。 有关这方面的更多信息，请查看可用于定义类别问题的这九个验收标准。

类别设计师需要正确的能力

仅仅因为您处于类别设计可能有意义的情况下，这是否意味着您可以完成它？ 不必要。 执行品类设计很难，需要某家公司才能完成。 这里有一些要点可以帮助您评估您是否准备好了。

你有耐心和毅力吗？

品类设计是一个长期的游戏。 这不是一次性的活动，也不是您可以专注一两个季度的事情。 “人们持怀疑态度。 当您创建一个类别时，一开始很难让人们为您的解决方案付费，”Lindsay Tjepkema 说。 “让他们改变思维方式是一项艰巨的工作——尤其是当你是第一个时。” 一个新兴品类变成合法市场可能需要几年时间。 如果您期望您的品类宣传工作比这更早得到回报，那么您就是在为失败做好准备。

你有勇气吗？

总会有愤世嫉俗者和怀疑论者。 当你试图说服他们相信你的新品类的必要性时，他们会毫不犹豫地告诉你所有你错的原因。 在这样的人面前坚持你的枪需要勇气和信念。 不是每个人都会成为批评者，但存在的少数人会确保他们被听到。 特别是如果你开始表现出成功的迹象。

你有足够的资源吗？

品类设计并不便宜——我指的不仅仅是你的营销预算。 类别设计不仅需要您开发新信息并在多年内传播它。 您还必须花费精力使您的产品路线图步入正轨，并说服投资者、员工和合作伙伴等待回报。

所有这些都需要资源——是的，金钱，但也需要时间、注意力和精力。 无论您是将类别设计为初创企业还是成熟企业，这都是正确的。 “类别设计也需要足够的跑道，”Logic Gate 的首席营销官 Gina Hortatsos 说，她正在设计一个类别以在流程自动化领域中脱颖而出。 “这需要时间和对错误和频繁转变的容忍度。”

你能让你的领导团队加入吗？

我所说的“在船上”并不是指“每个人都在点头，因为 CEO 这么说”。 您的整个执行团队必须对追求战略感到兴奋，并致力于共同执行品类设计。 这是因为品类设计是一项业务战略，需要每个部门的努力和投入。 如果这个过程是委托给一个部门的，那么努力将达不到它的潜力。

你有正确的文化吗？

您在类别设计方面的机会在纸面上可能看起来很棒，但如果您的团队没有正确的态度，那么其他任何事情都无关紧要。 你将不得不迅速行动。 您将不得不跨部门协调，在不屈服于集体思维的情况下做出战略决策。 当事情变得艰难时，你们必须能够团结起来。 最重要的是，您需要一种愿意尝试新事物并承担风险的文化。

你有合适的投资者吗？

凯文·马尼 (Kevin Maney) 表示：“如果你的投资者谨慎且只想像我一样追求容易定义的市场，那么你就找错了投资者。” 虽然品类设计可以大大提高您成功的机会，但在您从头开始建立新市场时，它也需要耐心。 如果您的投资者只是在寻求快速获胜，他们可能还没有准备好迎接这一旅程。

请记住，您的类别还需要足够有利可图来满足您的野心——尤其是如果您是由风险投资资助的。 龚是一家遇到这种限制的公司的一个很好的例子。 虽然他们是对话智能类别的明显领导者，但他们发现空间过于狭窄。 最终，他们决定走出它。

该公司的首席营销官 Udi Ledorgor 表示：“在龚的案例中，我们放弃了传统的对话情报类别，创建了收入情报类别，这帮助我们吸引了高级销售主管的注意，他们通常不会接听电话他们认为解决方案提供商具有战术性，这是困扰对话智能类别的问题之一。”

品类设计并不总是要求整个公司换档

虽然我分享的一些示例涉及整个公司专注于一个新类别，但情况并非总是如此。 在一家更成熟的公司中，您可以为新产品设计一个类别，即使您的一个传统摇钱树正好位于现有摇钱树中。

以 Everbridge 为例，这是一家上市的 SaaS 公司，其业务属于“大规模通知”类别。 当公司将目光投向更雄心勃勃的东西时，称为关键事件管理，这并不意味着它必须放弃在现有类别中的存在。 相反，品类设计是一种附加的东西，可以帮助公司扩大可能性。

“我们知道我们将始终能够解决大规模通知类别中固有的问题，但我们有兴趣解决更大更广泛的问题，”Everbridge (EVBG) 的营销总监 Jeff Benanto 在这次采访中说关于公司的品类设计流程。

我们想更多地了解我们的客户所面临的问题，这些问题比批量通知可以解决的挑战更为广泛和普遍。 通过倾听客户的意见，我们意识到提供满足这些需求的解决方案存在更大的市场机会。 一种更统一的方式来确保人员安全和系统运行。 这就是我们实现关键事件管理的方式……如果做得好，将为我们的业务带来巨大的投资回报。”

杰夫和他的团队显然正在做某事，并且该策略被证明是正确的。 自公司于 2016 年开始从事关键事件管理工作以来，该公司股价上涨了数倍，该公司现在的市值超过 50 亿美元。

准备成为国王——否则其他人会

一旦建立起来，你会准备好领导这个类别吗？ 或者，一旦建立了类别，您是否只是为竞争对手夺冠做准备？ 你需要在开始之前回答这个问题。

考虑前面的 Salesforce 示例。 Salesforce 不仅建立了基于云的软件类别，他们从一开始就准备建立、发展和领导该类别。 虽然他们最初是一家 CRM 公司，但不久之后他们就将其他类型的应用程序引入了云。 通过不断的创新和大力的营销，即使在品类不断增长和其他基于云的软件公司出现的情况下，Salesforce 也能够保持其“品类之王”的地位。

想想 Salesforce 前营销高级副总裁 Bill Macaitis 的话：“在 Salesforce，我们始终相信我们的品牌是客户与我们的每一次互动的总和。 这意味着我们不断发展和重新发明如何在每个阶段取悦客户。 没有终点，只是以客户为中心的接触点的漫长旅程。”在 Bill 的采访中了解更多关于 Salesforce 及其类别设计工作的信息。

但如果你看看像 Skype 这样的公司，事情的结果就不一样了。 早在 2006 年，Skype 就推出了一种多人进行视频会议通话的方式——所有这些都无需购买昂贵的硬件或软件。 Skype 已经拥有数亿用户，他们本可以成为视频会议的品类之王。 但今天，这一荣誉属于 Zoom。 Skype 根本没有在创新或营销方面投入足够的资金来赢得冠军。

最后，问问自己你是否会出于正确的原因进行品类设计。 考虑一下 Eddie Yoon 的想法，他是 Superconsumers8 的作者和增长策略师，对财富 100 强中的类别创建者和领先的 VC 支持的新贵而言。 根据 Eddie 的说法，有抱负的品类设计师有两种类型：雇佣兵和传教士。

“雇佣兵是马基雅维利主义者。 他们将创建品类视为达到目的的一种手段，以帮助他们筹集资金、建立知名度或提高估值。 消费者和最终用户对他们来说并不重要。 我的研究表明，从长远来看，这往往会失败。

然而，传教士更有可能维持他们的成功，因为他们将类别创建视为永无止境的追求。 他们无法停止梦想一个迷人、美丽、截然不同的未来——一个富足且人人受益的未来。 他们不能闭嘴或停止努力，因为他们自己就是“超级消费者”，是新品类的终极缪斯和北极星。 归根结底，传教士们明白，创造品类不是短期的游戏或单纯的营销策略。”

你进还是出？

请记住，类别设计并不适合所有人。

Gong 的首席营销官 Udi Ledergor 表示：“为了确保您的品类增长到有利可图的规模，您需要确保您正在解决目标买家真正想要解决的痛苦问题； 您的目标买家有预算和权力为您的解决方案付费； 并且有足够的目标买家，因此您不会过早地用完客户。 此外，几乎不用说，您实际上需要构建和推广正确的产品来解决买家的痛苦。”

您可能已经阅读了上述内容，并意识到类别设计对您没有意义。 如果是这样，很好。 通过避免一开始不太可能成功的项目，您刚刚为自己节省了大量的时间和金钱。

但如果你已经走到这一步，我猜你正在经历兴奋和恐惧的结合。 兴奋，因为我刚刚向您展示了一条可以帮助您避免现有类别的“红海”并为自己建立新市场的前进道路。 恐惧，因为我也向你展示了这条路不是小菜一碟。

但归根结底，如果你发现自己要解决一个新问题——一个你的市场不知道的问题，一个现有类别没有定义的问题——那么你真的别无选择。 要以任何有意义的方式取得成功，您确实需要遵循类别设计。 下一部分将向您展示该过程的含义。

结论

如果您的公司没有提供与世界不同的东西，那么类别设计就不合适。 如果是这种情况，那么您就是在打赌在现有类别中开辟出一个利基市场。 如果您确实提供了不同的东西，那么您的团队将需要正确的态度、资源和人员才能取得成功。 品类设计师需要准备好在新品类中占据和捍卫领导地位。