Le podcast pour les dirigeants d'agence

Dans cet épisode de THRIVE — sponsorisé par accessiBle — Kelly et Michael Anthony expliquent comment il est à la fois impératif et paradoxal de démêler les mécanismes d'adaptation passés afin d'être de bons leaders.

Transcriptions :

Épisode 11 7 : Notre traumatisme, notre libre arbitre et nos valeurs avec Michael Anthony

Durée : 35:32

Kelly : Bienvenue dans Thrive, votre ressource d'agence, le seul podcast destiné aux leaders de la création, des médias et de la technologie qui sont prêts à approfondir le leadership conscient et la croissance de l'agence. Je suis votre hôte, Kelly Campbell. Thrive vous est proposé par accessiBe, le principal fournisseur de solutions d'accessibilité Web. Rejoignez des milliers d'agences qui intègrent déjà l'inclusivité Web dans leurs offres de services. Visitez accessiBe.com aujourd'hui.

  Alors bienvenue à Thrive. Toujours heureux de vous voir écouter un autre épisode. Et j'espère vraiment que vous avez aimé l'épisode avec Rachel Roberts Mattox. Vous allez adorer cet épisode. Aujourd'hui, je suis accompagné de Michael Anthony, qui est le fondateur de Think Unbroken. C'est un orateur. C'est un animateur de podcast. Et il est également l'auteur du livre du même nom, Think Unbroken: Understanding and Overcoming Childhood Trauma . Michael, bienvenue dans l'émission, mon ami. Tellement bon de vous revoir.

Michael : Je suis super déçu d'être ici avec toi, Kelly. Merci beaucoup.

Kelly : Donc vous avez dit, avant que nous n'atteignions le record, le contexte est tout. Alors pourquoi ne pas aller de l'avant et nous donner un peu de saveur pour votre histoire, autant ou aussi peu que vous le souhaitez, et ensuite je suis sûr que j'aurai une tonne de questions.

Michel : Oui, bien sûr. Euh, donc j'ai grandi à Indianapolis. Ma mère était toxicomane et alcoolique. Et en fait, quand j'avais quatre ans, elle m'a coupé l'index droit. Et les gens disent toujours, comment ta mère peut-elle faire ça ? Eh bien, c'était une continuation de l'abus. À droite? Vous entendez toujours ce vieil adage, blesser les gens blesser les gens. Puis elle a épousé mon beau-père quand j'avais six ans, et il était super violent. Foutez le camp de mes frères et mettez-moi à l'hôpital. Le genre de gars que vous priez n'est jamais votre beau-père. Je veux dire, imaginez un gars d'un mètre quatre-vingt-dix, battant un enfant, passant beaucoup de temps à vivre avec différentes familles. Nous étions profondément dans la pauvreté, souvent sans abri. Et au moment où j'avais 12 ans, nous vivions avec 30 familles différentes. Et cela venait de l'église, de la communauté, d'amis, d'étrangers, parfois d'une camionnette ou d'une voiture, comme si je ne savais pas que j'allais dormir la plupart des nuits. Et je n'ai jamais rencontré mon vrai père, ce qui est en fait une aubaine parce que je restais au lit la nuit et je priais, genre, pourquoi ne m'enverriez-vous pas mon vrai père pour me sauver Dieu. Et j'ai appris très jeune que personne ne vient. Et cela m'a gêné pendant un certain temps, puis m'a en fait donné du pouvoir. Nous en reparlerons. À 12 ans, après avoir vécu seule dans une maison abandonnée pendant environ deux mois, ma grand-mère l'a découvert et est venue m'adopter et comme une grande, fin de ce traumatisme. Nous y voilà. La vie va être belle. Eh bien, je suis biracial, noir et blanc. Ma grand-mère est une vieille dame blanche raciste d'une ville du Tennessee dont vous n'avez jamais entendu parler. Nous avions un exemplaire de Mein Kampf, l'autobiographie d'Hitler sur la table de notre salon. Et à 12 ans, je me suis défoncé pour la première fois, ivre à 13 ans. Et à 15 ans, j'ai été expulsé de l'école pour avoir vendu de la drogue, j'ai pénétré par effraction dans des maisons, j'ai fui les flics, j'ai été abattu sur des gens blessés, j'ai volé des voitures, comme ça était le neuf entier. Et heureusement, j'ai été placé dans un programme de la dernière chance. Mais je n'ai toujours pas obtenu mon diplôme d'études secondaires à temps. Et à l'école d'été cette année-là, en gros, le professeur m'a regardé, il a dit, on veut juste que tu sortes d'ici. Voici votre diplôme. Bonne chance. Et je me souviens avoir pensé, d'accord, attendez une seconde. Quelle est la solution à tout cela ? Quelle est la solution à la pauvreté, à l'itinérance, aux abus, aux traumatismes pour tout cela ? J'étais comme, oh, c'est de l'argent. Ça doit être de l'argent, quoi d'autre serait-ce ? Et donc j'ai fait une déclaration moi-même, que je gagnerais légalement 100 000 $ par an à l'âge de 21 ans. Maintenant, la partie juridique était super importante parce que j'ai de la famille en prison à vie. J'ai été menotté, de très nombreuses fois. Et à ce jour, mes trois meilleurs amis d'enfance ont été assassinés. Comme si je savais ce qui allait arriver. Je savais où j'allais. Et donc j'ai décroché un emploi dans un fast-food et à 18 ans, j'avais 52 personnes sous moi, comme si je lisais des P&L quand j'étais bébé, vous voyez ce que je veux dire ?

Et puis j'ai commencé à acquérir des compétences parce que les compétences ont une utilité, et en avançant un peu, j'ai décroché un emploi dans une entreprise Fortune 10, pas de diplôme d'études secondaires, pas d'études collégiales. Et j'ai atteint mon objectif de faire six chiffres. Et puis cette chose arrive aux gens, cela arrive alors qu'ils n'ont jamais eu d'argent auparavant. Et ça a détruit ma vie. Et je me suis retrouvé à 25 ans en route vers 26. Je pesais 350 livres, fumant deux paquets de cigarettes par jour, buvant pour dormir, trompant ma petite amie, et c'est là que j'ai mis un pistolet dans ma bouche. J'avais fini. J'étais comme, je pensais que l'argent était censé réparer ça. Ce n'était pas le cas. Et le lendemain, je suis allongé dans mon lit.

  N'oubliez pas que je pèse 350 livres, qu'il est 11 heures du matin, que je fume un joint, que je mange un gâteau au chocolat et que je regarde les CrossFit Games. Comme, si ce n'est pas le fond, je ne sais pas ce que c'est. Et, je me suis levé et pour une raison quelconque, je suis allé à la salle de bain et je me suis regardé dans le miroir. Et je me souviens que j'avais huit ans, et que la compagnie des eaux est venue nous couper l'eau. Maintenant, les gens éteignaient toujours nos affaires, notre eau, notre électricité, notre chauffage, nous nous faisions expulser. Mais ce jour-là, je suis allé dans le jardin, il fait une chaleur torride, Indiana, août, jour d'été. Et je prends ce petit seau bleu, je traverse la rue jusqu'à la maison de notre voisin. Et pour la première fois j'ai volé de l'eau. Et je me souviens avoir dit que quand je serais adulte, ce ne serait pas ma vie. Et ce n'était pas financièrement. Mais à tous les autres égards, j'étais toujours ce dernier petit garçon blessé. Et alors que je regardais dans le miroir, me souvenant de ce moment, sachant que je m'étais laissé tomber, je me suis demandé, qu'est-ce que tu es prêt à faire pour avoir la vie que tu veux avoir ? Et la réponse n'était pas d'excuses, juste des résultats.

  Et à partir de ce moment, je me suis consacré à me débrouiller seul pour finalement être le héros de ma propre histoire. Et 11 ans plus tard, ici, je vous parle. Maintenant, ce processus a représenté une énorme quantité de travail, thérapie, thérapie de groupe, thérapie de groupe pour hommes, thérapie de traumatologie, TCC, EMDR, ABC, tous les acronymes. Je recevais un coach, j'allais au développement personnel, je suivais une formation en traumatologie où j'ai plus de 30 certifications informées sur les traumatismes. C'était me mettre en position de réussir en investissant en moi-même, en apprenant, en posant des questions difficiles et en fin de compte en me montrant chaque jour. Et aujourd'hui, on pense que je suis brisé, ma mission est très simple. Je veux mettre fin au traumatisme générationnel de mon vivant grâce à l'éducation et à l'information. Ainsi, un autre enfant n'a jamais une histoire comme celle que je viens de vous raconter.

Kelly : Eh bien, tout d'abord, merci d'avoir partagé cette histoire. Je sais que vous l'avez partagé sur de nombreuses scènes, et je l'ai déjà entendu dans différentes variantes. Et ça ne perd jamais d'impact, n'est-ce pas ? Parce que cela est très fidèle à qui vous étiez, à la façon dont vous avez grandi et à ce que vous avez vécu. Et donc les gens qui écoutent ou regardent peuvent ne pas avoir exactement, je veux dire, ils n'auront certainement pas exactement la même expérience. Mais peut-être y a-t-il des éléments de votre histoire qui résonnent avec eux. Peut-être même si c'est juste l'enfant de huit ans qui vole de l'eau, peut-être que c'est la seule pièce, n'est-ce pas ? Ou peut-être si c'est plus. Je suis donc vraiment curieux. Toute cette idée de se regarder dans le miroir, n'est-ce pas ? Je pense que c'est quelque chose que nous avons tous fait à certains moments de notre vie, et combien de temps nous restons devant ce miroir ; ce que nous voyons réellement, ce que nous nous permettons de voir. Je suis curieux, genre, que s'est-il passé pour toi à ce moment-là ? Comme, quand tu t'es en quelque sorte demandé, comme, qu'est-ce que tu es prêt à faire ? Quelle a été l'expérience de cela? Si vous pouviez en quelque sorte plonger un peu plus dans cela?

Michael : Ouais, c'était beaucoup moi. Je veux dire, je ne m'étais jamais vraiment regardé avant. À ce moment-là, je ne me souviens pas d'une seule fois où j'ai réellement regardé dans mes propres yeux. Je veux dire, il y avait tellement de honte, tellement de culpabilité, tellement d'enracinement et de moment ancré dans lequel vous n'êtes pas assez bon, vous n'êtes pas assez fort, vous n'êtes pas assez capable. Je n'avais aucune estime de moi, je n'avais aucune confiance en moi. J'étais en fait un fantôme qui naviguait dans le monde comme je pensais que j'étais censé l'être en apaisant, en me pliant, en étant plastique aux besoins des autres.

  L'une des choses à propos des traumatismes que je pense que les gens ne comprennent pas complètement, et surtout récemment, les traumatismes sont en fait le vol d'identité. Ce ne sont pas les expériences que nous avons, comme j'ai des cicatrices, comme j'ai le doigt de ma mère coupé comme ça. C'est avec moi. Mais ce qui vous est enlevé, c'est votre capacité à être vous-même. Et vous pensez à ça, la chose la plus dangereuse que je pouvais faire quand j'étais enfant était d'avoir une opinion. Le moyen le plus rapide pour moi de me cogner la tête contre un mur était de dire que j'avais besoin de quelque chose. Et donc vous apprenez à désactiver cela. Pourquoi?

  Parce qu'il devient autonome. C'est un mécanisme de survie. Votre cerveau sert un but, Kelly. C'est très simple, la survie. Ça s'en fout de tes rêves. Il ne se soucie pas de la couleur de la chemise que vous portez. Aucune de ces choses ne veut que vous surviviez. Et donc c'est adaptatif. Et vous êtes mis dans ces situations, et vous devez être capable de les gérer. Alors tu apprends à cesser d'être toi parce qu'à chaque fois que tu es toi, ils souffrent. Chaque fois que vous êtes vous, il y a de la douleur, mentalement, émotionnellement, physiquement, spirituellement, sexuellement, quelque chose se passe. Et plus ça arrive, plus ton cerveau va, oh, merde, mec, ne fais pas ça. Ne le faites pas. N'oses-tu pas demander cette chose dont tu as besoin ?

  N'ose pas avoir d'opinion. N'ose pas te montrer. Soyez silencieux, soyez caché, soyez à l'arrière, soyez silencieux. Et cela vous sert. C'est ce qui est si foiré à ce sujet. C'est pour une période de temps qu'il vous sert. Tu as 4, 7, 12, 15 ans. Et puis ça ne va plus. Mais vous opérez toujours dans ce cadre de ne pas comprendre qui vous êtes. Parce que tu n'as jamais été que ce que les autres avaient besoin de toi pour être en sécurité. Et puis vous avez 25, 37, 50 à 80 ans. Et vous êtes comme, je ne sais pas comment dire oui. Et je ne sais pas dire non.

Et à ce moment-là, vraiment ce que c'est, c'est que vous n'avez pas de libre arbitre, vous n'avez jamais eu la capacité d'être vous-même sans souffrance massive. Et donc maintenant vous êtes dans cette étrange juxtaposition de mesurer la dichotomie de tout ce qui vous a amené ici, en regardant de haut en bas, les hauts et les bas et en disant, putain de merde, je n'ai aucune idée de qui je suis. Et à 25 ans, en regardant dans ce miroir, c'est ce que j'ai reconnu et compris. Je n'ai jamais été moi. Ouais, ton groupe préféré était mon groupe préféré. Ta nourriture préférée était ma nourriture préférée. La façon dont les gens se traitent les uns les autres, je l'ai fait en fonction de ce que je pensais devoir être pour pouvoir faire partie de la communauté.

Kelly : Appartenance. À droite?

Michel : Ouais. 100 %. À droite. C'est je veux dire, pour moi, quand j'étais enfant et que je courais avec les enfants que je faisais, c'était la fraternité, n'est-ce pas ? Et dans mes 20 ans, c'était la même chose. Mais c'était tellement toxique, c'était la fête, les femmes, la drogue, l'argent et les voitures. Et, on loue des limousines et on descend dans ce club, et les gens font de la cocaïne toute la nuit. Et ils diraient, je n'ai jamais consommé de cocaïne de ma vie. Je n'ai jamais voulu ces choses, mais je serais dans la pièce. À droite? Et être dans la pièce juste pour que je puisse être vu. Et finalement, je me suis retrouvé à travers le moment le plus étrange de ma vie, probablement même ce putain de jour. C'est fou. Comme mes amis aiment, tu veux aller à ce concert de musique country ?

  Yo, je déteste tellement la musique country. Ce n'est même pas drôle. Et j'étais comme, absolument je le fais. J'ai hâte d'y aller. C'est comme mon truc préféré. Et à ce moment-là, assis ici à regarder tous ces gens. Je suis comme, je ne suis pas censé être ici en ce moment. Je suis ici uniquement parce qu'ils veulent que je sois ici. Et dans le miroir. Et en regardant à ce moment-là, c'était reconnaître la vérité. Et quand les gens comprendront ce que je m'apprête à dire, cela changera votre vie pour toujours. Et les gens qui ne comprennent pas vont me juger et me traiter de narcissique. Mais les gens qui comprennent cela vont frapper à la maison. Guérir un traumatisme, être la personne que vous êtes capable d'être, c'est ça. Je ne fais que ce que j'ai envie de faire. Et je ne fais jamais ce que je ne veux pas faire. Et c'est l'agence. Et c'est ce que j'ai découvert dans ce miroir.

Kelly : Oui, merci. C'est marrant. J'adore le mot agence. Lorsque j'ai commencé à créer toutes mes poignées de médias sociaux, j'ai choisi le scaler d'agence non seulement pour la raison évidente qu'une partie de ce que je fais dans la vie consiste à aider les agences créatives et technologiques à évoluer, mais il s'agissait de faire évoluer ou d'augmenter l'agence personnelle, l'agence humaine. Et donc j'aime que tu ramènes ça à ça. [Publicité] C'est drôle. L'une des choses que vous avez dites qui résonne si profondément en moi, c'est comme les choses que nous utilisons, les mécanismes de survie comme stratégies d'adaptation comme ces agents engourdissants même si vous savez quoi, n'allons même pas aux agents engourdissants, concentrons-nous simplement sur comme le des stratégies d'adaptation qui nous ont gardés en sécurité, n'est-ce pas ?

  Ces choses ont été brillamment conçues à l'époque. Comme nos corps et nos esprits sont si brillants dans la façon dont ils se sont manifestés pour nous, n'est-ce pas ? Et ce que je trouve fascinant, c'est qu'à mesure que nous évoluons vers l'âge adulte, et même que nous devenons des leaders, ce sont exactement les choses que nous devons défaire, désapprendre, démêler, afin d'aller de l'avant. Je veux dire, c'est comme un paradoxe tellement intéressant, non ? Donc je suis curieux, je veux dire, vous êtes maintenant un leader dans de nombreux sens du terme, mais même lorsque vous étiez dans cette entreprise Fortune 10, n'est-ce pas ? Même si vous étiez une sorte d'homme bas sur le totem si vous voulez, vous travailliez toujours dans une entreprise Fortune 10. Je m'interroge sur cette expérience et sur votre expérience de leadership maintenant ? Et comment vous voyez le déballage lié à cela.

Michael : Ouais, une des choses vraiment fascinantes, j'ai lu ce livre, si quelqu'un connaît le nom de ce livre, s'il vous plaît envoyez-le-moi par e-mail, parce que je ne m'en souviens pas. J'ai lu environ 700 livres dans ma vie. Et cela m'accompagne toujours. Il y a une ligne dans le livre où le gars parlait, dit-il, les gens deviennent souvent leur surnom. Et j'ai pensé que c'était vraiment fascinant quand j'ai lu ça, parce que quand j'étais enfant, les gens se moquaient de moi en m'appelant coach. Parce que j'ai toujours voulu d'autres personnes, je voulais que nous réussissions. Je voulais qu'on s'élève, et ce n'était pas comme ce truc où je le faisais juste pour le plaisir. Comme je l'ai fait parce que je veux voir le succès. Et les gens que j'aime, n'est-ce pas ? Et les gens se moquaient de moi, tous ces gosses étaient des connards pour ça. Et je me dis, eh bien, c'est vraiment intéressant, parce que c'est ce que je fais maintenant. Et comme si je ne connectais jamais ces points. Donc, si vous connaissez le nom de ce livre, dites-le-moi s'il vous plaît.

Kelly : Je ne connais pas le nom du livre. Mais qu'est-ce que ça dit de moi que mon surnom était sauce piquante ?

Michel : Ouais, je ne sais pas. Nous devons nous asseoir.

Kelly : C'est une toute autre conversation.

Michael : Donc, vous savez, ce qui s'est passé, c'est que j'ai toujours été, d'une certaine manière, un leader en 18. Avoir tous ces gens sous moi, c'était vraiment bizarre, parce que j'ai fait toutes les erreurs. Que pensez-vous qu'un garçon de 18 ans fait quand il traîne toute la journée avec des filles de huit ans dans un fast-food, n'est-ce pas ? Être idiot. Et tous les employés étaient soit plus jeunes que moi, soit nettement plus âgés que moi. Donc, non seulement je dirige des enfants, mais aussi des adultes qui ont entre 40 et 50 ans. Certains même dans la soixantaine, où c'est comme leur travail à temps plein. Et j'ai appris alors oh mon dieu, je veux dire, Kelly, j'ai fait toutes les erreurs que tu pouvais faire. Mais j'ai aussi battu tous les records que vous pouviez battre en travaillant pour cette entreprise à l'époque.

  Et c'était, je veux dire, nous faisions 10 G par jour et des hamburgers et des frites. Comme quand je veux dire comme sans escale, comme si vous appreniez à bouger et à pivoter et à aller très vite et à faire toutes les choses. Et ça m'a servi un moment car j'apprenais mais les heures étaient dures. Comme si je ne rentrais pas avant quatre heures du matin. J'aurais un jour de congé. Et je devais être de retour le lendemain à quatre heures du matin. Comme si c'était vraiment intense. Et donc j'ai définitivement appris ce que je ne voulais pas faire. Et donc j'ai rebondi un peu entre ça en essayant de comprendre où je voulais atterrir. Je travaille pour une entreprise de chaussures et j'ai travaillé pour une quincaillerie. Et j'étais juste comme ça, n'est-ce pas? Aucune de ces choses ne me rapportera 200 000 par an.

Et je vais quelque part pour répondre à cela. Un jour, mon ami m'appelle. Nous sommes sur MySpace, excusez-moi. Il ne m'a pas appelé. Nous sommes sur MySpace. Nous envoyons des messages. Il vient de recevoir une toute nouvelle tuile. J'étais comme, mon frère, tu es allé à mon lycée. Tu as grandi à côté de moi. Comment avez-vous obtenu un Tahoe? Qu'est-ce que tu fais? Il est comme, j'ai obtenu un emploi avec une compagnie d'assurance. Et j'étais comme, oh, mon Dieu, comme si je ne savais pas que c'était possible. La seule chose que je savais était Buy Here Pay Here, les lignes de chômage, les bons WIC. Je ne savais pas que tu pouvais faire. Je ne savais pas comment il s'en était rendu compte. Et j'étais comme, d'accord, cool. C'est comme ça que je fais. Maintenant, évidemment, je ne dirai pas le nom de l'entreprise. Mais je finis par atterrir avec cette compagnie.

  Et là-dedans, l'une des choses vraiment cool qui s'est passé, c'est qu'ils nous ont fait suivre une formation. Comme nous avons dû apprendre, nous avons dû être studieux pour travailler pour cette entreprise. Comme nous avons traversé des trucs de Franklin Covey, nous avons traversé des trucs sigma six, nous avons traversé des trucs qu'ils viennent d'inventer, c'était inutile, mais nous apprenions toujours. Et ce que j'ai découvert, c'est que pour être un leader efficace, il faut continuellement apprendre. Et c'est en quelque sorte ce qui a commencé à susciter mon intérêt pour l'informatique. Parce que j'ai toujours vraiment aimé être dans la salle et je regardais ça, je regardais le PDG, ou je regardais le SVP, et je me disais, mais vous êtes allés à l'université, je ne suis jamais va réussir. J'avais une incroyable croyance limitante.

  Penses-y. Je ne réussirai jamais à gagner 125 000 $ par an, n'est-ce pas ? C'est mon schéma de pensée à l'époque. Mais je regarderais ces gars-là. Et parfois, je peux aller m'asseoir avec eux pendant une minute et avoir une conversation. Et j'étais juste comme, oh, vous pouvez avoir ce genre de croissance. Vous pouvez le construire, mais je déteste qu'on me dise quoi faire. Donc ça n'a pas très bien fonctionné pour moi. Et donc j'avais toujours des ennuis. Je serais expulsé des réunions. Pouvez-vous imaginer ça? Comme si tu te fais virer parce que je suis genre, la chose dont tu parles est stupide. Cela n'a aucun sens. Pourquoi le ferions-nous de cette façon alors qu'honnêtement, c'est la voie qui a du sens.

  Je ne reconnais pas si c'est vrai ou non, mais j'ai juste l'impression que je dois dire ce que je pense sur le moment. Et ce qui s'est passé, c'est que j'étais assis un jour, en train de parler sur le porche arrière avec un ami. Et il a dit, je quitte mon travail demain. J'étais comme, oh, cool. Je vais en fait arrêter le mien aussi, parce que j'avais commencé une entreprise de photographie. Et je faisais ça pendant que mon côté bousculait. Mais ça commençait à prendre le dessus. Et j'étais comme, d'accord, cool. Je vais aller ici et faire ça. Et tant de ces compétences sont devenues transférables : compétences en vente, compétences en conversation, compétences de suivi, faire les choses légalement et dans les règles de l'art, n'est-ce pas ?

  Parce que, je veux dire, tout ce que je faisais était des trucs illégaux quand j'étais enfant. Et donc, j'ai tellement appris, mais la principale chose que j'ai retenue du leadership dans les entreprises, c'est qu'il n'y a pas de belle façon de dire cela, ils ne se soucient que de l'argent. Ils ne se soucient que de l'argent. Et j'ai enlevé ça, et j'ai su quel genre de leader je ne voulais pas être. Et puis, comme j'ai construit et cultivé mes propres entreprises, mes propres marques au cours des 12 dernières années ont en quelque sorte fait mon propre truc. Il s'agissait vraiment de comprendre que le leadership est d'abord une question de vulnérabilité, probablement plus qu'autre chose. Parce que votre équipe si vous êtes assis ici et que vous leur dites des conneries, ils vont voir clair. Nous ne sommes pas stupides. Si vous parlez de, oh, les chiffres sont formidables et les choses sont incroyables. Mais votre P&L est une poubelle, et vous ne vous payez pas parce que vous ne pouvez pas vous le permettre, parce que vous ne faites aucun revenu. Ils le sauront parce que nous pouvons sentir cette énergie. À droite?

Kelly : C'est un excellent point.

Michael : L'authenticité est le premier élément producteur d'énergie sur la planète Terre, n'est-ce pas ? Je prends ça de mon ami, Gary Brecker. Il m'a dit que c'était incroyable. Et c'est tellement vrai. Parce que pensez à ce que vous voulez quand vous vous connectez avec les gens, l'authenticité. Et donc la plus grande compétence de leadership que j'ai apprise en entreprise, c'est que ces mecs ne sont jamais authentiques, n'est-ce pas ? Ils ont obtenu que PR vienne nettoyer. À quand remonte la dernière fois qu'un mec en entreprise a dit, ouais, yo, j'ai vraiment merdé, je suis vraiment désolé, les gars. Cela ne se reproduira plus. Jamais. Tout le monde dirige tout. Et puis ici, quand tu es tout seul, si tu fais ça, tu vas perdre des gens, tu vas perdre de l'argent, tu vas perdre de la crédibilité, tu vas tout perdre.

  L'une des raisons pour lesquelles la plupart des gens ne réussissent pas dans leurs entreprises, dans leurs efforts et dans tout ce qu'ils font, c'est parce qu'ils sont toujours des conneries. Ils ne le gardent pas réel. Comme si je le voulais, et c'est mon super pouvoir. Je suis prêt à être publiquement embarrassé, parce que je m'en fous. Je ne sais vraiment pas. Je suis comme, super, j'ai appris quelque chose si cela se produit, et donc mon équipe le sait, vous pouvez m'appeler des conneries au milieu de la réunion d'équipe avec les 37 personnes au téléphone. Et découvrons pourquoi. À droite? Parce que si vous voulez être un leader efficace, cela doit être plus qu'une question d'argent. Il doit s'agir de l'impact. Il doit s'agir des valeurs de la marque et de la mission, qui ne sont pas la même chose. Il doit s'agir de l'endroit où vous allez. Votre équipe doit être alignée sur ce qu'elle doit comprendre, son objectif.

  Vous devez être sur la même longueur d'onde à propos de leurs objectifs. Comment les aidez-vous ? C'est incroyable pour moi de voir combien de personnes vont arrêter de travailler pour moi, à cause de la prochaine chose à laquelle elles pourront aller. Et j'aime quand je peux garder les gens. J'ai des gens sous moi, qui sont avec moi depuis 6, 7, 8 ans, n'est-ce pas ? Mais j'ai des gens qui sont avec moi depuis environ 18 mois, et ils me disent, yo, je viens d'avoir une promotion, le double de salaire pour occuper un poste de direction à cause des choses que tu m'as apprises. Je suis comme, super, au revoir. Aide-moi à te remplacer. Bonne chance. Je suis toujours là pour toi. À droite? Et c'est ce que je veux. Et il y a des gens qui ont tellement peur de ça, quand j'interviewe des gens, et qu'ils viennent dans mon équipe. Comme s'il y avait plusieurs processus avant même que je m'assois avec vous. Mais je vais être comme, où voulez-vous aller? Qu'est-ce que vous voulez? Je ne veux pas te garder ici, si tu ne veux pas être ici. S'il s'agit d'un tremplin, gardez-le à 100.

  Dites-moi, super, je vous donnerai tout ce que je peux tant que vous vous présentez et que vous produisez chaque jour. Et tant de gens qui possèdent des entreprises ont peur de le faire. Parce qu'ils sont comme, je ne pourrai jamais trouver cette personne. Oui, vous le ferez. Et il y en a plus. Parce que les gens sont incroyables. Et il y a tellement de personnes qui peuvent apporter de la valeur à votre entreprise. Mais vous avez peur de leur donner les outils que vous avez appris, ce qui entrave en fait l'ensemble de votre entreprise, ce qui fait de vous un leader inefficace. Je veux dire, je suis désolé, je suis sur une diatribe en ce moment. Je peux continuer si tu veux.

Kelly : Continuez, s'il vous plaît.

Michael: Eh bien, écoutez, je veux dire, ça va vraiment s'asseoir. Vous êtes assis ici et vous regardez cette idée comme d'accord, je veux construire cette entreprise. Je veux construire cette marque. Je veux créer cette entreprise. Eh bien, si vous ne connaissez pas vos valeurs, personnellement, d'abord et avant tout, comment allez-vous intégrer quelqu'un à croire cela dans votre entreprise ? Comme quand je m'assois avec des gens, les deux questions les plus importantes que je leur pose sont quelles sont vos valeurs ? Si vous ne pouvez pas y répondre, je ne vous engage pas. Même si vous êtes comme, mes valeurs sont comme ça, ces choses absurdes que je ne considérerais jamais comme de la valeur et que je ne considérerais pas comme géniales si vous n'en avez pas, parce que pour moi c'est le niveau un de savez-vous qui vous êtes ?

  Et si vous ne pouvez pas travailler pour mon entreprise parce que vous n'avez pas encore fait ce que vous devez faire pour vous rendre à cet endroit. Et numéro deux, et j'ai pris cela de mon mentor, Tom Bill, qui a radicalement changé la façon dont j'embauche les gens. Il va leur demander la dernière fois qu'ils ont été offensés. Et j'ai toujours aimé cette question parce que si vous voulez travailler pour moi, vous devrez être prêt à accepter les critiques massives dans le bon sens et publiquement parce que je suis prêt à le faire. Donc, je mène de la même manière que je veux que les gens suivent. Et ça veut dire que quand on est en réunion d'équipe, et que tu n'arrives pas, je vais aimer me parler exactement de ce qui s'est passé.

  Vous ne pouvez pas vous recroqueviller et vous enfuir. Comme, nous devons trouver la racine de ce qui s'est passé ici. Parce que, honnêtement, Kelly, j'ai probablement merdé en tant que leader. C'est comme, j'en suis venu à trouver 99,9% du temps quand il y a une erreur en aval. C'est de ma faute, 99% du temps, parce que je ne me suis pas présenté efficacement, parce que je n'étais pas clair sur les instructions. Parce que dans le SOP que j'ai écrit, j'ai raté une étape, à cause de quoi que ce soit quelque part le long de la ligne, cette erreur s'est produite. Mais je ne peux y arriver que lorsque nous sommes dans ce cadre, que ce soit en public ou en privé, et je dis, pourquoi avez-vous foiré ? Dites-moi ce qui s'est passé. Et ils disent, oh, eh bien, cette chose que je pensais que tu m'avais donnée n'était pas là ou n'était pas complète, et je dis, d'accord, super.

  Et puis l'autre côté, comme s'ils n'avaient peut-être pas fait attention et fait le travail. Et donc, quand vous êtes dans un rôle de leadership, vous devez être prêt à tomber sur votre épée pour tout. Je ne prends aucun crédit pour les réalisations. Et je prends tout le mérite de tous les échecs, n'est-ce pas. Et c'est l'une des choses qui nous a aidés à faire croître les entreprises à plusieurs millions de dollars au fil des ans. Dans COVID en 2020, dans mon commerce de détail, parce que je dirige plusieurs entreprises, nous avons augmenté les revenus de 77 %, par rapport à 2019. Nous l'avons fait à nouveau en 2022 à 74 %. On parle de millions de dollars. Parce que quand tout le monde a dit et s'est enfui, j'ai dit, marchons dans le feu. Voyons ce qui se passe. Allons y pour ça. Soyons les plus agressifs que nous ayons jamais été.

  Montrons-nous. Construisons une communauté. Assurons-nous. Et regardez, c'était dur. Nous avons dû renvoyer des employés de l'une des entreprises qui ne produisaient tout simplement pas; ils ne se présentaient pas. C'est le pire aspect du leadership. Vous devez embaucher lentement et licencier rapidement. Et vous le faites vraiment. Et vous devez être prêt à regarder, vous ne pouvez donner aux gens qu'un nombre limité de chances. Et il y a des entreprises en ce moment, quelqu'un écoute ça, vous avez quelqu'un dans votre équipe que vous auriez dû virer dès le premier jour.

Parce que vous saviez qu'ils n'étaient pas adaptés à la culture. Parce qu'ils sont toxiques, ils se plaignent. Ils ont toujours raison. Ce sont les gens qui ne se présentent pas. Ce sont les gens qu'ils quittent tôt et qui arrivent tard. Et ils ont toujours une excuse, et, et ceci et cela. Et comme, je veux prendre soin de mon peuple. Je veux. Comme tous ceux qui travaillent pour moi savent qu'on s'occupe d'eux. Parce que c'est comme ça que j'y pense. Mais vous devez vous présenter et si vous avez des gens dans votre équipe qui ne se présentent pas, débarrassez-vous d'eux, car vous n'allez pas réussir avec eux dans votre équipe.

Kelly : Cela va aussi rester dans votre esprit, comme cette chose lancinante à laquelle vous devez constamment faire face.

Michael : Eh bien, ouais, et regarde. Ouais, 100 %. Regardez quand il s'agit de ça, n'est-ce pas? Si ça vous empêche de dormir la nuit, yo, vous savez quoi faire. Mais vous êtes comme, il y a un si bon codeur. Et? Alors comme Rose aux Philippines, et allez les trouver. Arrêtez de trouver des excuses. À droite? Certains d'entre vous font partie de conseils d'administration auxquels vous ne devriez pas appartenir, certains d'entre vous font toutes ces choses qui nuisent à la productivité, certains d'entre vous ne se présentent tout simplement pas. Et donc je pense que la plus grande chose à propos du leadership que j'ai découverte, c'est juste le nombre massif d'échecs. J'ai dirigé des équipes. J'ai dirigé des équipes. J'avais 18 ans. J'ai embauché plus de 500 personnes. J'ai consulté de grandes entreprises du Fortune 500, j'ai fait toutes ces choses. Et donc c'est comme, je vous promets autant que je sais que le soleil va se lever demain, que deux choses vont se produire. Premièrement, je vais regarder mon téléphone. Je vais devoir résoudre un problème dès que nous aurons terminé cette interview. Et deux, quelqu'un va foutre quelque chose en l'air.

Kelly : C'est la réalité.

Michael : Et c'est la vérité à ce sujet. Mais lorsque vous êtes prêt à intervenir et à reconnaître cela et à ne pas vous enfuir, soyez plutôt orienté vers les solutions. Je ne cherche pas les problèmes. Je cherche des solutions. Et quand vous êtes prêt à être orienté vers les solutions, il y a toujours un moyen, c'est vraiment drôle que les gens de mon équipe viennent me voir et me disent, je ne pense pas que nous puissions faire ça. Je vais être comme, pourquoi? Et ils passeront et je serai comme, pourquoi? Et ils passeront. Je serai comme pourquoi. Je passerai et je serai comme pourquoi? Je suis comme d'accord, cool. Génial. Alors vous m'avez donné toutes les raisons pour lesquelles vous ne pouvez pas, dites-moi maintenant le même nombre de raisons pour lesquelles nous pouvons.

Kelly : Ouais, j'adore faire tourner ça. Absolument. Mais je n'ai jamais entendu dire que vous deviez créer le même nombre de raisons pour lesquelles vous ne pouvez pas. Donc c'est vraiment bien. Je vais l'utiliser.

Michel : Tu devrais. Eh bien, tant de gens cherchent toujours la raison pour laquelle ils ne peuvent pas. Je cherche seulement la raison pour laquelle je peux. Je cherche seulement la raison pour laquelle je peux. J'ai déjà été au plus bas. J'ai déjà toutes les canettes. J'ai déjà eu le plus bas possible. J'ai déjà eu un énorme échec. Et donc, ce que je pense, c'est que devez-vous faire pour réussir ? Maintenant, cela revient à cette question que je me suis posée, oui, la réponse est pas d'excuses. Juste des résultats. Comprenez-le.

Kelly : Ouais. C'est très intéressant. Parce que ce dont vous parlez dans le contexte de traiter avec un employé qui ne vous apporte que des problèmes, ou qui ne vous donne que les raisons pour lesquelles vous ne pouvez pas faire quelque chose, vous entrez presque dans un type très traditionnel de traumatisme conteneur de coaching informé. Ce que je veux dire par là, c'est que vous leur donnez le pouvoir de dire, d'accord, j'entends toutes ces choses qui sont vraies pour vous. Et cela peut être, a été le cas, a été votre histoire. Votre expérience avec tout ce que vous essayez de résoudre ici. Maintenant, où voulez-vous en venir ? Et au lieu de le résoudre pour eux, vous leur donnez le pouvoir de dire, oh, j'ai en fait la réponse à cela. Et puis ça les aide à se montrer différemment. Fascinant. Ouais. J'aime ça.

Michael : Et il y a deux règles que tout le monde connaît lorsqu'ils travaillent sous mes ordres. Premièrement, je ne réponds pas à votre e-mail. Comme, pour de vrai. Je ne suis pas. Le courrier électronique est la mort de tout entrepreneuriat.

Kelly : C'est pourquoi nous devrons peut-être vous envoyer un SMS.

Michel : Ouais, exactement. Vous avez mon vrai numéro de téléphone, n'est-ce pas ? Je ne réponds pas à votre email. J'en reçois 10 000 par jour, je ne sais pas. Qu'est-ce que je suis censé faire avec ça ? Et deux, tout le monde le sait, tu n'as pas le droit de me prendre la tête ou de me poser une question rapide. I'll make it higher, 98% of the thing that you're about to bring to me, you could Google. À droite?

Kelly: Or ask a colleague or whatever.

Michael: Yeah. Or find the answer. Here's what I love. Train your team to do this. “Hey, Kelly, I recognize when I was going through our CRM, that there's a tagging issue. And I think the thing that can be the solution for this when we're sending out our outbound emails is that we could go and put this into Google Analytics that on the backside of this two-step process. Is it okay if I go ahead and do that?” Yeah, bye. “Not, hey, there's a problem with the tagging system. What do we do, Kelly?” À droite? I hired you to solve a problem. I didn't hire you to bring me more. I got plenty.

Kelly: Right. So honestly, Michael, what I hear you saying a lot is like, accountability. And also, I will absolutely support you in every way that you need. À droite? So as a leader, I'm going to hold you accountable. I'm going to call you out in meetings because that is the culture and style that I've created. And you also know that I have your back no matter what.

Michael: Well, and you know what? So I'm going to go deeper than what you just saw because you're not in my brain. That is a byproduct of something very simple. My values, honesty, kindness, leadership, self-actualization, no excuses. Everything that happens in all of my businesses, in all my relationships, and all my communication, always filters through my value system. So it comes back to what I said a few minutes ago, if you are a leader without values, you're screwed. You've got to figure it out. It's the same reason I asked employees when I'm going through the hiring process, tell me your values. I cannot have the time when you come into my company to teach you what your values are.

Kelly: Right. It's not your job.

Michael: Yeah. Exactly. 100%. And so if you don't know your values as a leader, and somebody that you're sitting with, you're not going to be able to have understand whether or not that juxtaposition of where they're at and where you're at is positive or negative. Because when I come and I sit down with somebody, and you hear the language I use and the words I speak in the way that I show up, that's honesty and self-actualization all through and through. Before we recorded, you're like, you love me because I'm this way and that says who I am all the time.

  Like, I'm not going to not be me. And so when you're in this position, as a leader, and you want to create a culture of authenticity, of vulnerability, of truth, of the ability for people to come and have accountability, and accountability, someone I love said this the other day, and it struck me so hard. He goes, “Accountability should be encouraging.” And you cannot have a couraging accountability when everything is facetious, when everything is on the backside of bullshit, because as a leader you're afraid to be honest and keep it real.

Kelly: Yeah. Man, well, everybody who's watching and listening now you know exactly why I wanted to invite my friend Michael onto the show. Michael, thank you so much. I appreciate your time. I know you're really busy. Thank you for coming on and sharing all of that. I mean, total mic drop. So thank you.

Michael: Well, it's my pleasure. And thank you for allowing me the space because of you. Now you're a part of my mission and my goals and that means the world to me. So thank you.