通过团队协调推动营销转型

已发表: 2022-01-20

错位团队的痛点

任何在团队中工作的人都知道成为一个不一致的团队的一员是什么感觉，这会对您进行战略改进的能力产生真正的影响。这听起来很熟悉吗？

您的组织已经投资并制定了一个又一个战略，但没有一个能坚持下去；执行是一个真正的挑战。
团队不能很好地协同工作，团队之间的孤岛正在巩固到戒备森严的领域——资源和信息共享是被迫的，而不是常态。
领导者不断从他们的团队那里得到反馈，他们需要更多的员工来完成工作。
团队成员没有尽最大努力——没有突破性的创意，解决问题的创新更少，“超越和超越”工作的例子更少。
团队成员似乎不喜欢来上班——有人抱怨说日常工作令人沮丧、完全苦恼或没有动力。
团队正在经历来自那些似乎至少对工作感到满意的人的高流动率。

我想你正在点头，并且对你来年的大计划感到越来越担心。

对于你们中的许多人来说，新的战略、活动或倡议即将出现，成功是唯一可以接受的结果。您过去可能尝试过实施变革，但结果并不理想。这个问题可能是内部领导者难以分析和解决的个人动机、团队文化、工具和资源差距的混合体。

但还有更好的办法：当团队成员真正信任自己的团队，知道如何指出缺陷并相互学习共同制定战略时，不可避免地会出现反对意见和孤岛化解，热情高涨，创业思维比比皆是。

团队一致性是成功的预测因素

这只是在：领先的商业研究人员发现了一种革命性的新方法，可以使任何企业更有利可图。 它降低了成本，提高了生产力和盈利能力。它提高了潜在客户质量、管道速度、带来更快乐的客户和更多的回头客。使用这种方法的公司也有更满意的员工，愿意更努力地工作（通常是为了更少的钱！），以及更高的整体员工保留率。它没有硬成本，您可以在内部使用已有的资源进行操作。你感兴趣吗？

任何商业领袖都会疏忽至少不打开该链接并试图弄清楚它是否好得令人难以置信。当他们意识到这项研究是由谷歌、哈佛商学院和数十家知名来源自 1990 年代中期以来一直在进行时，您会期望他们会将这种新方法添加到他们的待办事项清单的最顶端，并且对管理人员进行再培训以纳入调查结果。

团队协调是心理安全的基础，不应该归入人力资源部门或被视为“软技能”。在近二十年的写作和监督战略营销转型中，我可以自信地说，团队一致性是衡量一项新举措成败的首要指标。

不幸的是，这也是许多领导者在为重大战略变革做好准备时宁愿掩饰的话题——他们需要行动计划，而不是“温暖而模糊”的团队协调计划。我不止一次地遭到客户的反对，他们希望我们“留在我们的车道上”，只专注于研究、指标和行动计划。

研究表明一致的团队至关重要

当你问大多数企业领导者关于团队协调和心理安全的问题时，他们通常会指向人力资源部门，咕哝着关于文化的一些东西，然后耸耸肩。 这太糟糕了，因为研究很清楚：

成功协调销售和营销的公司保留了 36% 的客户，增加了 32% 的收入，并实现了 38% 的高赢率。（来源：Ascend 电子书）
一项针对各行各业 1,000 名专业人士的研究发现，具有跨职能协作和开放式工作风格的团队实现更多、更快的可能性要高 60%。此外，他们报告高情绪幸福感的可能性要高出 80%。（来源： Ascend 2 ）
超过一半 (54%) 的员工表示，由于强烈的社区意识，他们愿意在公司停留的时间超过符合他们最大利益的公司。（来源： Ascend2 ）
谷歌的“亚里士多德计划”探索了 250 多个团队级别的变量，发现心理安全是最关键的因素，也是团队成功的先决条件。（谷歌，2015 年）。团队心理安全是一种共同信念，即人们对在团队环境中的行为产生的人际风险感到安全（埃德蒙森，2018 年）。
尽管心理安全很重要，但全世界只有 47% 的员工将他们的工作场所描述为心理安全（益普索，2012 年）。

什么是团队一致性和心理安全？

如果您不熟悉该主题，可能很难确定团队一致性，但这里有一个简单的定义：团队一致性是团队一起工作和相互学习的能力。

当研究人员试图研究和衡量这一特征时，他们选择了“心理安全”一词，并将其定义为具有四个可以评估的关键领域或领域：

对风险和失败的态度：团队是否将失败视为增长和创新的必要副产品？ 还是不惜一切代价惩罚和避免？
开放式对话：团队成员在一起工作时是否愿意表达关切和保留意见？ 他们能否相互学习并本着预期的精神听取建设性的反馈？
乐于助人：团队是否有“同舟共济”的精神，是否为了整体的利益而轻易收拾残局？ 这是否公平合理，还是某些团队成员会利用其他人？
包容性：团队是否努力确保所有观点都得到体现，即使是那些并不总是首先发言的人？

成功变革的路线图

让我为您提供计划成功的捷径。 每一次业务转型都归结为两个简单的问题：

我们究竟需要做些什么不同的事情？
谁来做？

第一项是你的战略，公司总是为更多更好的战略买单。不幸的是，他们常常完全忽略第二项，假设一旦明确了“什么”和“如何”，WHO 就会到位。

计划可以在战略上合理，有数据支持，并且在纸面上非常有意义，但这并不意味着团队会加入。诸如谁获得荣誉、谁将从更少的工作或更多的资源中受益、工作保障和对等级的看法以及如何衡量成功等因素都会从本质上影响对任何新计划的支持。

第 1 步：战略调整——我们究竟需要做些什么不同的事情？

用指标明确、具体地定义你想要实现的目标。
- 将变革与更大的组织愿景联系起来
- 具体定义变化：当前状态、目标状态、差距和没有变化的内容。
- 确定过去的经验教训。以前尝试过什么，效果如何？

值得注意的是，大多数团队都非常擅长第一步，但他们止步于此。

第 2 步：利益相关者分析和团队调整——谁来做？

确保团队就问题及其紧迫性达成一致
确认团队认为可以在此设置中进行更改。
询问团队是否有时间、精力和意愿进行改变。（变化疲劳是真的！）
揭示每个人是否相信他们可以通过这种变化个人取得成功

野外团队结盟

在过去的几年里，Convince & Convert 与一家大型全国协会（收入 1.7B 美元，会员 3800 万）合作开展了广泛的营销活动。当我们开始一起工作时，一项特别的变化正在发生，结果还不确定。一个新的项目管理系统旨在成为更新和跟踪的集中场所，旨在增加协作、减少会议并允许工作负载更均匀地分布在整个团队中。

不幸的是，团队对新工具的采用率很低，而且还在进一步下降——抱怨随着时间的推移而增加。负责其成功的领导人正在努力想出一条前进的道路。对个别团队成员的保密采访揭示了一些真实而具体的挑战，无论是使用实际工具还是传达变更的方式。该工具的所有者回到了开发人员那里，对工具进行了全面检查并改进了功能，并且正处于更成功的推出过程中，并受到了以前不情愿的团队成员的热情接待。

建立新规范

在另一个例子中，与我们合作的一所全国公认的排名前 50 的大学在营销团队组织结构图和报告结构发生一些变化后陷入困境。原本独立的两支队伍合并了，但合并的过程并不顺利。

对团队的评估表明，每个较小的团队在心理上都觉得可以公开交流。然而，当团队合并协作时，该指数得分下降了很多。每个较小团队的规范都不同。需要重新审视它们，以公开同意首选哪种类型的反馈、如何召开会议以及许多其他模式，这些模式几乎在没有注意到的情况下发展，但需要识别、同意并传达给新的团队成员。一旦建立了新的规范，这些团队就能够流畅地合作，并开始寻找与最初的团队组合预期的协同作用。

“对我有什么好处？”

深入挖掘并好奇地了解团队的优势、劣势、激情和流失是很重要的。这通常意味着闭门保密会议，团队成员有一个安全的空间来谈论他们的抱负和担忧，他们拥有或不拥有什么技能以及他们可能希望在哪里成长。每个人的努力都不尽相同；通过换位思考、同理心、指导和辅导来理解感知到的努力。

聪明的领导者明白，所有职责的变化都伴随着整个团队的权力转移。当变化即将到来时，每个人都想回答的第一个问题是，“这将如何影响我和我的工作？”

团队中的哪些人必须学习新技能？
变更后谁的工作可能会受到威胁？
各个团队成员将获得哪些新资源？我如何获得我的那份馅饼？
额外的责任会得到公平的回报吗？
如果新工作听起来很有趣，我可以摆脱一些我讨厌的旧任务吗？
……还有几十个

提前、公平地回答这些问题，并考虑到您的个人技能和目标，是优秀经理的核心工作。允许团队在他们之间进行谈判，诚实地谈论他们的优势和劣势，他们拥有或想要发展的技能，以及他们希望如何看到变革展开是黄金标准。

你的团队排名如何？

这些领域对于驾驭变革至关重要，越来越多的客户有兴趣变得更好，而不仅仅是“我们应该如何创新？” 问题，但也要了解将制定或破坏他们制定的战略计划的人员和动机。不到 3 分钟的七个问题评估可以帮助团队了解他们带来新想法和相互挑战的能力，这是成功的组织变革过程的基本素质。

随着时间的推移，对团队的得分和成长进行基准测试可以为经理和团队提供切实可行的目标。 Convince & Convert 团队拥有训练有素的战略家，可以进行这些评估并促进改进团队一致性，我们很乐意帮助您的团队进入下一阶段的旅程。