Impulse la transformación del marketing con la alineación del equipo

Los puntos débiles de los equipos desalineados

Cualquiera que haya trabajado en un equipo sabe lo que se siente al ser parte de un equipo que no está alineado, y esto puede tener un impacto real en su capacidad para realizar mejoras estratégicas. ¿Te suena esto familiar?

• Su organización ha invertido y desarrollado estrategia tras estrategia, pero ninguna de ellas se mantiene; la ejecución es un verdadero desafío.
• Los equipos no funcionan bien juntos y los silos entre equipos se están consolidando en territorios que están fuertemente protegidos: el intercambio de recursos e información es forzado, en lugar de la norma.
• Los líderes siguen recibiendo comentarios de sus equipos de que necesitan más personal para hacer el trabajo.
• Los miembros del equipo no están dando lo mejor de sí mismos: no hay ideas creativas innovadoras, resolución de problemas menos innovadora, menos ejemplos de trabajo "más allá".
• Parece que a los miembros del equipo no les gusta venir a trabajar: hay quejas de que el trabajo diario es frustrante, una carga total o poco motivador.
• Los equipos están experimentando una alta rotación de personas que parecían al menos moderadamente satisfechas en el trabajo.

Me imagino que estás asintiendo con la cabeza y también sintiendo una creciente aprensión por los grandes planes que tienes para el próximo año.

Para muchos de ustedes, una nueva estrategia, campaña o iniciativa está en el horizonte y el éxito es el único resultado aceptable. Es probable que haya intentado implementar cambios en el pasado con resultados menos que ideales. Es probable que el problema sea una combinación de motivaciones individuales, cultura de equipo, herramientas y brechas de recursos que los líderes internos tienen dificultades para analizar y abordar.

Pero hay una mejor manera: cuando los miembros del equipo realmente confían en su equipo, saben cómo señalar fallas y aprenden unos de otros para co-crear la estrategia, inevitablemente las objeciones y los silos se disuelven, el entusiasmo se dispara y abunda el pensamiento empresarial.

La alineación del equipo es un predictor de éxito

Esto recién en : Los principales investigadores de negocios han descubierto un nuevo enfoque revolucionario que hace que cualquier negocio sea más rentable. Reduce costes y aumenta la productividad y la rentabilidad. Aumenta la calidad de los clientes potenciales, la velocidad de la canalización, conduce a clientes más felices y más negocios repetidos. Las empresas que utilizan este enfoque también tienen empleados más satisfechos, dispuestos a trabajar más duro (¡a menudo por menos dinero!) y una mayor retención general de empleados. No tiene costos duros y puedes hacerlo internamente, con los recursos que ya tienes. ¿Estás interesado?

Cualquier líder empresarial sería negligente al no abrir ese enlace y tratar de averiguar si es demasiado bueno para ser verdad. Cuando se dan cuenta de que la investigación fue realizada por Google , Harvard Business School y docenas de fuentes acreditadas de manera constante desde mediados de la década de 1990, esperaría que agregaran este nuevo enfoque a la parte superior de sus listas de tareas pendientes y volver a capacitar a los gerentes para que incorporen los hallazgos.

La alineación del equipo, y su fundamento subyacente de la seguridad psicológica , no es algo que deba relegarse a Recursos Humanos o descartarse como "habilidades interpersonales". En casi dos décadas de escribir y supervisar transformaciones de marketing estratégico, puedo decir con confianza que la alineación del equipo es el indicador número uno de si una nueva iniciativa tendrá éxito o fracasará .

Desafortunadamente, también es un tema que muchos líderes preferirían pasar por alto cuando se preparan para un gran cambio estratégico: quieren planes de acción, no planes de alineación de equipo "tibios y difusos". He tenido rechazo más de una vez por parte de clientes que preferirían que "nos mantuviéramos en nuestro carril" y solo nos concentráramos en la investigación, las métricas y los planes de acción.

La investigación muestra que los equipos alineados son críticos

Cuando le pregunta a la mayoría de los líderes empresariales sobre la alineación del equipo y la seguridad psicológica , a menudo señalan al departamento de recursos humanos, murmuran algo sobre la cultura y se encogen de hombros. Lo cual es una lástima, porque la investigación es clara:

• Las empresas que alinean con éxito las ventas y el marketing retienen un 36 % más de clientes, generan un 32 % más de ingresos y logran tasas de éxito un 38 % más altas. (Fuente: libro electrónico Ascend)
• Un estudio de 1,000 profesionales en una variedad de industrias encontró que los equipos con colaboración multifuncional y un estilo de trabajo abierto tienen un 60% más de probabilidades de lograr más, más rápido. Además, tienen un 80 % más de probabilidades de reportar un alto bienestar emocional. (Fuente: Ascender 2 )
• Más de la mitad (54 %) de los empleados dicen que están dispuestos a quedarse en una empresa más tiempo del que más les conviene debido a un fuerte sentido de comunidad. (Fuente: Ascend2 )
• El "Proyecto Aristóteles" de Google, exploró más de 250 variables a nivel de equipo y descubrió que la seguridad psicológica es el factor más crítico y un requisito previo para habilitar equipos exitosos. ( Google, 2015 ). La seguridad psicológica del equipo es una creencia compartida de que las personas se sienten seguras sobre los riesgos interpersonales que surgen con respecto a sus comportamientos en un contexto de equipo ( Edmondson, 2018 ).
• A pesar de la importancia de la seguridad psicológica, solo el 47% de los empleados en todo el mundo describieron sus lugares de trabajo como psicológicamente seguros ( Ipsos, 2012 ).

¿Qué es la alineación del equipo y la seguridad psicológica?

La alineación del equipo puede parecer difícil de precisar si es nuevo en el tema, pero aquí hay una definición simple: la alineación del equipo es la capacidad del equipo para trabajar juntos y aprender unos de otros.

A medida que los investigadores han tratado de estudiar y medir este rasgo, se han decidido por el término "seguridad psicológica" y lo han definido como cuatro dominios o áreas clave que pueden evaluarse:

1. Actitud ante el riesgo y el fracaso: ¿el equipo ve el fracaso como un subproducto necesario del crecimiento y la innovación? ¿O es castigado y evitado a toda costa?
2. Conversación abierta: ¿los miembros del equipo se sienten cómodos expresando inquietudes y reservas mientras trabajan juntos? ¿Pueden aprender unos de otros y escuchar comentarios constructivos en el espíritu previsto?
3. Voluntad de ayudar: ¿Tiene el equipo un espíritu de estar "juntos en esto" y se recuperan fácilmente en beneficio de todos? ¿Esto funciona de manera justa o algunos miembros del equipo se aprovechan de otros?
4. Inclusividad: ¿El equipo trabaja arduamente para garantizar que todas las perspectivas estén representadas, incluso las de aquellos que no siempre son los primeros en hablar?

Hoja de ruta para un cambio exitoso

Permíteme darte la fórmula abreviada para planificar tu éxito. Cada transformación empresarial se reduce a dos preguntas simples:

1. ¿Qué es exactamente lo que tenemos que hacer de manera diferente?
2. Quién va a hacerlo?

El primer elemento es su estrategia, y las empresas siempre están pagando por más y mejores estrategias. Desafortunadamente, con demasiada frecuencia ignoran por completo el segundo elemento, asumiendo que una vez que el QUÉ y el CÓMO estén claros, el QUIÉN encajará en su lugar.

Un plan puede ser estratégicamente sólido, respaldado por datos y tener mucho sentido en el papel, pero eso no significa que el equipo lo aceptará. Consideraciones como quién obtiene el crédito, quién se beneficiará de menos trabajo o más recursos, la seguridad laboral y la percepción del rango, y cómo se mide el éxito, afectan inherentemente la aceptación de cualquier plan nuevo.

PASO 1: Alineación estratégica: ¿qué es exactamente lo que debemos hacer de manera diferente?

• Defina lo que está tratando de lograr, de forma clara y concreta, con métricas.
  • Vincular el cambio a una visión organizacional más amplia
  • Defina específicamente el cambio: estado actual, estado objetivo, la brecha y lo que NO está cambiando.
  • Identificar las lecciones aprendidas en el pasado. ¿Qué se ha intentado antes y cómo fue?

Vale la pena señalar que la mayoría de los equipos son bastante buenos en el primer paso, pero se detienen ahí.

PASO 2: Análisis de las partes interesadas y alineación del equipo: ¿quién lo hará?

• Asegúrese de que el equipo esté de acuerdo con el problema y su urgencia.
• Confirme que el equipo cree que el cambio es posible en este entorno.
• Pregunte si el equipo tiene el tiempo, la energía y la disposición para cambiar. (¡La fatiga del cambio es real!)
• Descubra si cada individuo cree que puede tener éxito personalmente con este cambio

Alineación de equipos en la naturaleza

Durante los últimos dos años, Convince & Convert ha trabajado con una gran asociación nacional ($1700 millones en ingresos, 38 millones de miembros) en una amplia variedad de iniciativas de marketing. Un cambio en particular estaba en proceso cuando comenzamos a trabajar juntos, y el resultado fue todo menos seguro. Se pretendía que un nuevo sistema de gestión de proyectos fuera un lugar centralizado para las actualizaciones y el seguimiento, destinado a aumentar la colaboración, reducir las reuniones y permitir que las cargas de trabajo se distribuyan de manera más uniforme en todo el equipo.

Desafortunadamente, la adopción de la nueva herramienta por parte del equipo fue baja y disminuyó aún más: las quejas aumentaron con el tiempo. Los líderes a cargo de su éxito luchaban por encontrar un camino a seguir. Las entrevistas confidenciales con miembros individuales del equipo revelaron algunos desafíos reales y específicos, tanto con la herramienta real como con la forma en que se comunicó el cambio. Los propietarios de la herramienta recurrieron a los desarrolladores para revisar la herramienta y mejorar la funcionalidad, y se encuentran en medio de un lanzamiento mucho más exitoso con una recepción entusiasta por parte de los miembros del equipo que antes se mostraban reacios.

Configuración de nuevas normas

En otro ejemplo, una de las 50 mejores universidades reconocidas a nivel nacional con la que trabajamos estaba luchando después de algunos cambios en el organigrama y la estructura de informes del equipo de marketing. Se combinaron dos equipos que anteriormente habían sido independientes, pero la fusión no fue fácil.

Las evaluaciones del equipo mostraron que cada equipo más pequeño se sentía psicológicamente seguro para comunicarse abiertamente. Sin embargo, cuando los equipos se combinaron para colaborar, ese puntaje de índice bajó mucho. Las normas de cada equipo más pequeño eran diferentes. Era necesario revisarlos para acordar abiertamente qué tipo de retroalimentación se prefería, cómo llevar a cabo las reuniones y una serie de otros patrones que se desarrollan casi sin darse cuenta, pero que deben identificarse, acordarse y comunicarse a los nuevos miembros del equipo. Una vez que se establecieron las nuevas normas, los equipos pudieron trabajar juntos de manera fluida y comenzar a encontrar la sinergia que se pretendía con la combinación original de equipos.

"¿Qué hay para mi ahí dentro?"

Es importante profundizar aquí y sentir curiosidad por comprender las fortalezas, debilidades, pasiones y pérdidas del equipo. Esto a menudo significa sesiones confidenciales a puerta cerrada donde los miembros del equipo tienen un espacio seguro para hablar sobre sus ambiciones y preocupaciones, qué habilidades poseen o no y dónde les gustaría crecer. El esfuerzo no es igual para todos; trabajar para comprender el esfuerzo percibido con toma de perspectiva, empatía, tutoría, entrenamiento .

Los líderes inteligentes entienden que todo cambio en las responsabilidades viene con un cambio de poder en todo el equipo. Cuando los cambios están en el horizonte, la primera pregunta que todos quieren que se responda es: "¿Cómo me afectará esto a mí y a mi trabajo?"

• ¿Quién en el equipo tendrá que aprender nuevas habilidades?
• ¿El trabajo de quién podría estar en peligro después del cambio?
• ¿Qué nuevos recursos obtendrán varios miembros del equipo? ¿Cómo obtengo mi parte del pastel?
• ¿Serán recompensadas justamente las responsabilidades adicionales?
• Si el nuevo trabajo suena divertido, ¿puedo deshacerme de algunas tareas antiguas que detesto?
• …y docenas más

Responder estas preguntas por adelantado, de manera equitativa y teniendo en cuenta sus habilidades y objetivos individuales es el trabajo central de un gran gerente. Permitir que el equipo negocie entre ellos, hablando honestamente sobre sus fortalezas y debilidades, las habilidades que tienen o quieren desarrollar y cómo les gustaría ver que se desarrolle el cambio es el estándar de oro.

¿Cómo se clasifica su equipo?

Estas áreas son tan críticas para navegar el cambio, y cada vez más de nuestros clientes están interesados ​​en mejorar, no solo en el "¿qué debemos hacer para innovar?" pregunta, sino también comprender a las personas y las motivaciones que harán o desbaratarán los planes estratégicos que han establecido. Una evaluación de siete preguntas que toma menos de 3 minutos puede ayudar a los equipos a comprender su capacidad para aportar nuevas ideas y desafiarse entre sí, cualidades esenciales de un proceso de cambio organizacional exitoso.

La evaluación comparativa del puntaje y el crecimiento del equipo a lo largo del tiempo puede proporcionar objetivos tangibles y procesables para que los gerentes y los equipos trabajen hacia ellos. El equipo de Convince & Convert cuenta con estrategas capacitados para realizar estas evaluaciones y facilitar una mejor alineación del equipo, y nos encantaría ayudar a su equipo en la siguiente etapa de su viaje.