Подпитывайте маркетинговую трансформацию за счет слаженной работы команды

Болевые точки несогласованных команд

Любой, кто работал в команде, знает, каково это быть частью команды, которая не слажена, и это может оказать реальное влияние на вашу способность вносить стратегические улучшения. Это звучит знакомо?

• Ваша организация инвестировала и разрабатывала стратегию за стратегией, но ни одна из них не придерживается; исполнение - настоящая проблема.
• Команды плохо взаимодействуют друг с другом, а разрозненность между командами срастается в тщательно охраняемые территории — обмен ресурсами и информацией является вынужденным, а не нормальным.
• Руководители продолжают получать отзывы от своих команд о том, что им нужно больше персонала для выполнения работы.
• Члены команды не проявляют себя наилучшим образом — нет прорывных творческих идей, меньше новаторских решений проблем, меньше примеров работы «выше и выше».
• Похоже, членам команды не нравится приходить на работу — есть жалобы на то, что повседневная работа утомительна, скучна или не мотивирует.
• В командах наблюдается высокая текучесть кадров из людей, которые казались хотя бы умеренно удовлетворенными работой.

Я представляю, как вы киваете головой, а также чувствуете растущее опасение по поводу больших планов, которые у вас есть на предстоящий год.

Для многих из вас на горизонте маячит новая стратегия, кампания или инициатива, и успех — единственный приемлемый результат. Вы, вероятно, пытались внедрить изменения в прошлом с далекими от идеальных результатами. Проблема, вероятно, заключается в сочетании индивидуальной мотивации, командной культуры, инструментов и пробелов в ресурсах, которые внутренние руководители с трудом анализируют и устраняют.

Но есть лучший способ: когда члены команды действительно доверяют своей команде, знают, как указывать на недостатки и учиться друг у друга, чтобы совместно создавать стратегию, неизбежно исчезают возражения и разобщенность, энтузиазм взлетает до небес, а предпринимательское мышление процветает.

Согласованность команды — залог успеха

Это только что : ведущие исследователи бизнеса открыли революционно новый подход, который делает любой бизнес более прибыльным. Это снижает затраты и повышает производительность и рентабельность. Это повышает качество потенциальных клиентов, скорость конвейера, приводит к более довольным клиентам и большему количеству повторных сделок. Компании, использующие этот подход, также имеют более удовлетворенных сотрудников, готовых работать усерднее (часто за меньшие деньги!), и более высокий уровень удержания сотрудников. Это не требует серьезных затрат, и вы можете сделать это самостоятельно, используя ресурсы, которые у вас уже есть. Вы заинтересованы?

Любой бизнес-лидер поступил бы небрежно, если бы хотя бы не открыл эту ссылку и не попытался выяснить, не слишком ли она хороша, чтобы быть правдой. Когда они узнают, что исследование проводилось Google , Гарвардской школой бизнеса и десятками авторитетных источников последовательно с середины 1990-х годов, можно было бы ожидать, что они добавят этот новый подход в самый верх своих списков дел и переподготовка менеджеров для внедрения результатов.

Согласованность команды и лежащая в ее основе основа психологической безопасности — это не то, что следует относить к HR или списывать со счетов как «гибкие навыки». За почти два десятилетия написания и наблюдения за стратегическими маркетинговыми преобразованиями я могу с уверенностью сказать, что слаженность команды — это показатель номер один того, будет ли новая инициатива успешной или неудачной .

К сожалению, это также тема, которую многие лидеры предпочли бы замалчивать, когда они готовятся к большим стратегическим изменениям — им нужны планы действий, а не «теплые и нечеткие» планы выравнивания команды. Я не раз получал отпор от клиентов, которые предпочли бы, чтобы мы «остались в своей полосе» и просто сосредоточились на исследованиях, показателях и планах действий.

Исследования показывают, что сплоченные команды имеют решающее значение

Когда вы спрашиваете большинство бизнес-лидеров о сплоченности команды и психологической безопасности , они часто указывают на отдел кадров, бормочут что-то о культуре и пожимают плечами. Что очень плохо, потому что исследование ясно:

• Компании, которые успешно согласовывают продажи и маркетинг, удерживают на 36% больше клиентов, получают на 32% больше доходов и достигают на 38% больше выигрышей. (Источник: электронная книга «Восхождение»)
• Исследование с участием 1000 специалистов из различных отраслей показало, что команды с межфункциональным сотрудничеством и открытым стилем работы на 60 % чаще добиваются большего и быстрее. Кроме того, они на 80% чаще сообщают о высоком эмоциональном благополучии. (Источник: Восхождение 2 )
• Более половины (54%) сотрудников говорят, что готовы оставаться в компании дольше, чем это в их интересах, из-за сильного чувства общности. (Источник: Ascend2 )
• Google «Проект Аристотель» изучил более 250 переменных на уровне команды и обнаружил, что психологическая безопасность является наиболее важным фактором и предпосылкой для создания успешных команд. ( Гугл, 2015 ). Психологическая безопасность команды — это общее убеждение в том, что люди чувствуют себя в безопасности в отношении межличностных рисков, возникающих в связи с их поведением в командном контексте ( Эдмондсон, 2018 ).
• Несмотря на важность психологической безопасности, только 47% сотрудников во всем мире описали свои рабочие места как психологически безопасные ( Ipsos, 2012 ).

Что такое командная согласованность и психологическая безопасность?

Если вы новичок в этой теме, вам может быть трудно определить согласованность команды, но вот простое определение: согласованность команды — это способность команды работать вместе и учиться друг у друга.

Поскольку исследователи пытались изучить и измерить эту черту, они остановились на термине «психологическая безопасность» и определили ее как наличие четырех ключевых доменов или областей, которые можно оценить:

1. Отношение к риску и неудаче: считает ли команда неудачу необходимым побочным продуктом роста и инноваций? Или его наказывают и избегают любой ценой?
2. Открытый разговор: комфортно ли членам команды выражать опасения и сомнения во время совместной работы? Могут ли они учиться друг у друга и слышать конструктивную обратную связь в том духе, в котором она предназначена?
3. Готовность помочь: есть ли у команды дух «быть вместе» и легко ли они воспользуются слабиной для общего блага? Справедливо ли это вытрясти или некоторые члены команды используют других?
4. Инклюзивность. Усердно ли работает команда, чтобы обеспечить представление всех точек зрения, даже тех, кто не всегда говорит первым?

Дорожная карта для успешных изменений

Позвольте мне дать вам формулу быстрого планирования вашего успеха. Каждая трансформация бизнеса сводится к двум простым вопросам:

1. Что именно нам нужно сделать по-другому?
2. Кто собирается это сделать?

Первый пункт — это ваша стратегия, а компании всегда платят за новые и лучшие стратегии. К сожалению, слишком часто они полностью игнорируют второй пункт, полагая, что как только ЧТО и КАК станут ясными, КТО встанет на свои места.

План может быть стратегически обоснованным, подкрепленным данными и иметь смысл на бумаге, но это не означает, что команда согласится. Такие соображения, как то, кто получит признание, кто выиграет от меньшего количества работы или большего количества ресурсов, гарантия занятости и восприятие ранга, а также то, как измеряется успех, по своей сути влияют на поддержку любого нового плана.

ШАГ 1: Стратегическое согласование. Что именно нам нужно сделать по-другому?

• Определите, чего вы пытаетесь достичь, четко, конкретно, с помощью показателей.
  • Свяжите изменение с более широким организационным видением
  • Конкретно определите изменение: текущее состояние, целевое состояние, разрыв и то, что НЕ меняется.
  • Определите прошлые извлеченные уроки. Что уже пробовали и как получилось?

Стоит отметить, что большинство команд довольно хорошо справляются с первым шагом, но на этом они и останавливаются.

ЭТАП 2: Анализ заинтересованных сторон и согласование команды – кто будет этим заниматься?

• Убедитесь, что команда согласна с проблемой и ее срочностью
• Подтвердите, что команда считает, что изменения возможны в этой обстановке.
• Спросите, есть ли у команды время, энергия и желание измениться. (Перемен усталость реальна!)
• Выясните, верит ли каждый человек, что он лично может добиться успеха с этим изменением.

Состав команды в дикой природе

За последние пару лет Convince & Convert работала с крупной национальной ассоциацией (доход 1,7 млрд долларов, 38 млн членов) по широкому спектру маркетинговых инициатив. Когда мы начали работать вместе, в частности, происходило одно изменение, и результат был далеко не определенным. Новая система управления проектами должна была стать централизованным местом для обновлений и отслеживания, предназначенным для расширения сотрудничества, сокращения количества совещаний и обеспечения более равномерного распределения рабочей нагрузки по команде.

К сожалению, принятие нового инструмента командой было низким и падало дальше — ворчание со временем усиливалось. Лидеры, ответственные за его успех, изо всех сил пытались найти путь вперед. Конфиденциальные интервью с отдельными членами команды выявили некоторые реальные и конкретные проблемы, как с самим инструментом, так и с тем, как сообщалось об изменении. Владельцы инструмента обратились к разработчикам, чтобы пересмотреть инструмент и улучшить его функциональность, и находятся в процессе гораздо более успешного развертывания, получив восторженный прием со стороны ранее сопротивлявшихся членов команды.

Установка новых норм

В другом примере университет, признанный на национальном уровне и входящий в топ-50, с которым мы работали, столкнулся с трудностями после внесения некоторых изменений в организационную структуру отдела маркетинга и структуру отчетности. Две команды, которые ранее были независимыми, объединились, но слияние не было гладким.

Оценки команды показали, что каждая небольшая команда чувствовала себя в психологической безопасности при открытом общении. Однако, когда команды объединились для совместной работы, этот показатель значительно снизился. Нормы каждой небольшой команды были разными. Их нужно было пересмотреть, чтобы открыто договориться о том, какой тип обратной связи предпочтительнее, как проводить встречи и ряд других паттернов, которые развиваются почти незаметно, но их необходимо выявить, согласовать и сообщить новым членам команды. Как только были установлены новые нормы, команды смогли плавно работать вместе и начали находить синергию, которая была задумана при первоначальном объединении команд.

"Что это значит для меня?"

Здесь важно покопаться и проявить любопытство, чтобы понять сильные и слабые стороны команды, страсти и утечки. Это часто означает конфиденциальные встречи за закрытыми дверями, на которых у членов команды есть безопасное пространство, чтобы поговорить о своих амбициях и проблемах, о том, какими навыками они обладают или не обладают и в чем они хотели бы развиваться. Усилия не одинаковы для всех; работайте, чтобы понять воспринимаемые усилия с точки зрения, эмпатии, наставничества, коучинга .

Умные лидеры понимают, что любое изменение обязанностей сопровождается изменением власти в команде. Когда на горизонте маячат перемены, первый вопрос, на который все хотят получить ответ, звучит так: «Как это повлияет на меня и мою работу?»

• Кто в команде должен будет освоить новые навыки?
• Чья работа может оказаться под угрозой после перемен?
• Какие новые ресурсы получат различные члены команды? Как получить свою долю пирога?
• Будут ли дополнительные обязанности справедливо вознаграждены?
• Если новая работа звучит весело, могу ли я избавиться от некоторых старых задач, которые я ненавижу?
• …и десятки других

Ответить на эти вопросы заранее, справедливо и с учетом ваших индивидуальных навыков и целей — основная задача хорошего менеджера. Позволить команде вести переговоры между собой, честно говоря о своих сильных и слабых сторонах, навыках, которые у них есть или которые они хотят развить, и о том, как они хотели бы видеть, как разворачиваются изменения, — это золотой стандарт.

Как оценивается ваша команда?

Эти области настолько важны для навигации по изменениям, и все больше и больше наших клиентов заинтересованы в том, чтобы стать лучше, а не только в том, «что нам делать, чтобы внедрять инновации?» вопрос, но и понимание людей и мотивов, которые будут создавать или разрушать стратегические планы, которые они изложили. Оценка из семи вопросов, которая занимает менее 3 минут , может помочь командам понять свою способность предлагать новые идеи и бросать вызов друг другу, что является важным качеством успешного процесса организационных изменений.

Сопоставление результатов и роста команды с течением времени может поставить перед менеджерами и командами ощутимые и действенные цели, над достижением которых они должны работать. В команде Convince & Convert есть стратеги, обученные проводить эти оценки и улучшать согласованность команды, и мы будем рады помочь вашей команде на следующем этапе вашего путешествия.