管理不可預測的事情：讓營銷、銷售和運營保持一致
已發表: 2022-08-02這是兩部分文章的第二部分。 第一部分在這裡。
在線購物對客戶來說就像魔術一樣。 單擊幾個鏈接，購買的商品會在一兩天內出現在您家門口——這要歸功於供應鏈。
對於在線零售商來說，這絕非魔法。 客戶看不到的是滿足供應需求的製造商、托運人和倉庫網絡。 在大多數情況下，在線零售商需要管理一個物理流程，而這一切的結果就是庫存——他們必須一直躺在那裡等待購買的東西。
希望等待的時間不會太長，因為放東西是要付出代價的。 零售商不是讀心者，但根據過去購買的數據，他們對客戶的需求有一定的了解。 他們在交付貨物方面做得很好。
當不可預知的事情發生時，所有這些都付諸東流。 COVID-19 大流行給現有系統帶來了巨大的衝擊。 在線零售商必須重新考慮他們如何計算庫存，這樣他們才不會被太多或太少的東西困住。 這需要團隊合作和組織靈活性。 對於必須刺激需求但不能過度承諾的營銷團隊來說，這很重要。
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讓你的部門鴨子排成一排
事實上，馴服不可預測性的一個重要因素在於使您的銷售和營銷工作與您的庫存保持一致。 該建議易於編寫，但實施起來具有挑戰性。 大公司擁有實現一致性的資源。 小型企業可能缺乏範圍和時間，太忙了
銷售……和成長。
“一個典型的銷售人員會說，‘隨便買吧’。 營銷人員會說“購買促銷產品”。 運營和庫存會說‘只買現有的東西’，”為電子商務企業提供提貨服務的 Pollen Returns 的首席運營官 Mark Hart 說。 每個單位認為的“勝利”是不同的。 他指出，所有人都必須就期望達成一致。 必須有一個合理的目標來射擊。 他說，錯過目標是可以的，只要球隊願意從錯誤中吸取教訓而不是互相指責。
“現實情況是，最好的營銷人員無法告訴運營……客戶會購買什麼或喜歡什麼，”全球貨運和配送公司 Sekologistics 的全球電子商務高級副總裁 Dave Emerson 說。 “他們有點賭注。 他們賣光了，或者賣光了，或者只剩下一大堆存貨。”
每個部門似乎都在為不同的目的工作。 銷售培訓和領導力諮詢公司 The Brooks Group 的首席銷售官 Russ Sharer 解釋說，營銷可能過於關注未來，而銷售可能不會關注每個階段的漏斗和轉化百分比。
和運營？ 他們可能正在減產以將風險降至最低，因為他們對銷售和營銷存有疑慮。 “對於大多數公司來說，對這三個群體的激勵往往是矛盾的，這實際上是一件大事，”Sharer 說。 聯合預測會議應該將三者聚集在一起，他們必須展示他們的工作並捍衛他們的計劃。
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建立供應鏈緩衝
所以，你有數據，你有對齊。 這應該加起來是什麼？ 創建供應鏈緩衝區。
公司需要知道他們手頭有多少庫存，以及何時重新訂購。 同樣，沒有水晶球可以給你這些信息。 但如果他們做對了，那麼就可以在他們的供應鏈中建立一個減震器，以抵消不可預測的衝擊。
“供應鏈緩衝的概念並不新鮮，但大流行反映了這些緩沖在整個供應鏈中的重要性，”FTI Consulting 零售和消費品業務的董事總經理馬特·加菲爾德 (Matt Garfield) 說。 “本質上，緩衝旨在吸收供應鏈中的不確定性。”
緩衝區“通常根據需求變化確定大小”。 加菲貓繼續說道。 “需求的變化越大，緩衝就越大。 從最基本的角度來說，我們正在增加整個價值鏈的安全庫存和/或安全能力。”
維持高庫存曾經是一種緩衝，但也有其風險。 電子商務履行公司 ShipBob 的首席營銷官 Carter Armstrong 說：“你正在權衡更多與庫存相關的資金。” 有賣不完的風險，加上存儲成本。 “我們看到越來越多的品牌採用'drop' 風格的方法，他們推出數量有限的產品，很快就賣光了，”他說。 公司可以“設置庫存再訂購點通知，以在庫存達到特定單位閾值時提醒您的團隊，這表明是時候創建新的採購訂單（在 SKU 級別），在交貨時間內工作。” 阿姆斯特朗說。
“聰明的品牌將淘汰那些發展緩慢的產品，轉而專注於盈利、暢銷的產品。” 阿姆斯特朗繼續說道。 “密切關注庫存周轉率和產品銷售速度可能會讓人大開眼界（通常有利於減少 SKU 數量或產品目錄）。”
公司可以在力所能及的範圍內製定他們可以計劃的合理的“最壞情況”情景。 哈特說，對於一家靈活的公司來說，它是值得的，它有能力對銷售額的突然增加和下降做出反應。 他解釋說，假設團隊決定預算突然下降 25% 或 200% 飆升，那麼它必須計劃相應地適應這種波動和預算。
Sharer 說，可以通過兩個供應商策略獲得靈活性，“將業務拆分為 80/20。 我還要確保我按時付款並與他們的主要領導人保持良好的關係。 當供應緊張時，供應商要做的一件事就是試圖提高“他們的收入質量——更大的訂單、可預測的付款、更好的利潤”。
簡而言之，供應鏈緩衝是通過“將資金用於庫存或產能以預期未來需求激增”而創建的，哈特說。 他提供了這份清單：
- 開始了解持有庫存或容量的真實成本。
- 了解調整或預測需求的成本。
- 同意花多少錢。
- 保持持續的監控和調整。
“這不是‘一勞永逸’或‘一勞永逸’，”哈特說。 “這是一個活生生的、呼吸的過程。”
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