Gestionar lo impredecible: alinear marketing, ventas y operaciones

Esta es la segunda parte de un artículo de dos partes. La primera parte está aquí.

Las compras en línea son como magia para el cliente. Haga clic en algunos enlaces y el artículo comprado aparecerá en su puerta en uno o dos días, gracias a la cadena de suministro.

Para el minorista en línea, es cualquier cosa menos magia. El cliente no ve la red de fabricantes, transportistas y almacenes que satisfacen la demanda con la oferta. En su mayor parte, los minoristas en línea tienen que administrar un proceso físico, y el resultado de todo esto es el inventario: las cosas que deben mantener a la espera de ser compradas.

Esperemos que la espera no sea demasiado larga, ya que tener cosas por ahí es un costo. Los minoristas no son lectores de la mente, pero tienen una idea de lo que quieren los clientes, basándose en datos sobre compras anteriores. Han sido bastante buenos en la entrega de los productos.

Todo eso se va por el desagüe cuando sucede lo impredecible. La pandemia de COVID-19 le dio una buena paliza al sistema existente. Los minoristas en línea deben reconsiderar cómo calculan el inventario, para que no se queden con demasiadas cosas, o muy pocas. Eso requerirá trabajo en equipo y flexibilidad organizativa. Y es muy importante para los equipos de marketing que deben estimular la demanda pero no prometer demasiado.

Lea a continuación: The Brooks Group sobre la construcción de la confianza del cliente mientras la cadena de suministro está en crisis

Conseguir sus patos departamentales en una fila

De hecho, un factor importante para dominar la imprevisibilidad radica en alinear sus esfuerzos de ventas y marketing con su inventario. Ese consejo es fácil de escribir pero difícil de implementar. Las grandes empresas tienen los recursos para lograr la alineación. Las empresas más pequeñas pueden carecer del alcance y el tiempo, ya que están demasiado ocupadas
vendiendo... y creciendo.

“Un vendedor típico dice, 'simplemente cómprelo, sea lo que sea'. Un tipo de marketing dirá 'compre lo que se promociona'. Las operaciones y el inventario dirán 'solo compre lo que hay'”, dijo Mark Hart, director de operaciones de Pollen Returns, un servicio de recogida para empresas de comercio electrónico. Lo que cada unidad ve como una "ganancia" es diferente. Todos deben estar de acuerdo con las expectativas, señaló. Debe haber un objetivo razonable al que apuntar. Perder el objetivo está bien, dijo, siempre que el equipo esté dispuesto a aprender de los errores en lugar de señalar con el dedo.

"La realidad es que los mejores especialistas en marketing no pueden decirle a las operaciones... qué comprará o le gustará el cliente", dijo Dave Emerson, vicepresidente sénior de comercio electrónico global en Seklogistics, una empresa global de transporte y entrega. “Toman un poco de despeje. Se venden, o se agotan, o se quedan con un montón de existencias”.

Cada departamento puede parecer estar trabajando en propósitos cruzados. El marketing puede estar demasiado enfocado en el futuro, mientras que las ventas pueden no estar prestando atención al embudo y los porcentajes de conversión en cada etapa, explicó Russ Sharer, director de ventas de The Brooks Group, una consultoría de capacitación y liderazgo en ventas.

¿Y las operaciones? Pueden estar reduciendo la producción para minimizar el riesgo porque tienen dudas sobre las ventas y el marketing. “En realidad, es un gran problema en la mayoría de las empresas que los incentivos para los tres grupos a menudo sean contradictorios”, dijo Sharer. Las reuniones de pronóstico combinado deben reunir a los tres, donde deben mostrar su trabajo y defender sus planes.

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Construyendo el amortiguador de la cadena de suministro

Entonces, tienes los datos y tienes la alineación. ¿A qué se supone que suma esto? Creación de un amortiguador de la cadena de suministro.

Las empresas necesitan saber cuánto stock tienen disponible y cuándo volver a ordenar. De nuevo, ninguna bola de cristal puede darte esa información. Pero si lo hacen bien, pueden construir un amortiguador en su cadena de suministro que pueda compensar el impacto de lo impredecible.

“El concepto de amortiguadores de la cadena de suministro no es nuevo, pero la pandemia ha reflejado la importancia de estos amortiguadores en toda la cadena de suministro”, dijo Matt Garfield, director general de la práctica de productos de consumo y minoristas de FTI Consulting. “Esencialmente, los amortiguadores están diseñados para absorber la incertidumbre dentro de la cadena de suministro”.

El búfer tiene un "tamaño típico basado en la variabilidad de la demanda". Garfield continuó. “Cuanto mayor sea la variabilidad en la demanda, mayor será el colchón. En los términos más básicos, estamos agregando stock de seguridad y/o capacidad de seguridad en toda la cadena de valor”.

Mantener un alto inventario solía ser el amortiguador, pero tiene sus riesgos. “Está intercambiando más capital inmovilizado en el inventario”, dijo Carter Armstrong, CMO de la firma de cumplimiento de comercio electrónico ShipBob. Existe el riesgo de no vender, más los costos de almacenamiento. “Hemos visto que más marcas adoptan un enfoque de estilo 'drop', en el que introducen cantidades limitadas de un producto que se agota rápidamente”, dijo. Las empresas pueden "establecer notificaciones de puntos de reorden de inventario para alertar a su equipo cuando el inventario alcanza un cierto umbral de unidad que indica que es hora de crear una nueva orden de compra (a nivel de SKU), trabajando en tiempos de entrega". dijo Armstrong.

“Las marcas inteligentes retirarán los productos que se mueven muy lentamente a favor de centrarse en productos rentables y de mayor venta”. Armstrong continuó. "Estar atento a la rotación del inventario y la velocidad a la que se venden sus productos puede ser muy revelador (por lo general, favoreciendo un recuento de SKU o un catálogo de productos más reducido)".

Las empresas pueden desarrollar plausibles escenarios del "peor de los casos" que pueden planificar, dentro de sus posibilidades. Vale la pena que una empresa sea ágil, que tenga la capacidad de reaccionar ante aumentos y caídas repentinos en las ventas, dijo Hart. Supongamos que el equipo decide que presupuestará para una caída repentina del 25 % o un aumento del 200 %, entonces debe planificar para adaptarse a tales oscilaciones y presupuestar en consecuencia, explicó.

La flexibilidad se puede obtener con una estrategia de dos proveedores, dijo Sharer, “dividiendo el negocio algo así como 80/20. También me aseguraría de pagar a tiempo y mantener una buena relación con sus líderes clave. Cuando la oferta es escasa, una cosa que hacen los proveedores es tratar de mejorar la "calidad de sus ingresos: pedidos más grandes, pagos predecibles, mejores márgenes".

En resumen, el amortiguador de la cadena de suministro se crea “gastando dinero en inventario o capacidad anticipándose a algún aumento futuro en la demanda”, dijo Hart. Ofreció esta lista de verificación:

1. Comience a comprender el verdadero costo de llevar inventario o capacidad.
2. Comprenda el costo de alinear o anticipar la demanda.
3. Acordar cuánto gastar.
4. Mantener un seguimiento y ajuste continuos.

“Esto no es 'uno y listo' o 'establecer y olvidar', dijo Hart. “Este es un proceso de vida y respiración”.

Lea a continuación: Cómo la logística y la cadena de suministro impactan en la experiencia del cliente