管理不可预测的事情：让营销、销售和运营保持一致
已发表: 2022-08-02这是两部分文章的第二部分。 第一部分在这里。
在线购物对客户来说就像魔术一样。 单击几个链接，购买的商品会在一两天内出现在您家门口——这要归功于供应链。
对于在线零售商来说，这绝非魔法。 客户看不到的是满足供应需求的制造商、托运人和仓库网络。 在大多数情况下，在线零售商需要管理一个物理流程，而这一切的结果就是库存——他们必须一直躺在那里等待购买的东西。
希望等待的时间不会太长，因为放东西是要付出代价的。 零售商不是读心者，但根据过去购买的数据，他们对客户的需求有一定的了解。 他们在交付货物方面做得很好。
当不可预知的事情发生时，所有这些都付诸东流。 COVID-19 大流行给现有系统带来了巨大的冲击。 在线零售商必须重新考虑他们如何计算库存，这样他们才不会被太多或太少的东西困住。 这需要团队合作和组织灵活性。 对于必须刺激需求但不能过度承诺的营销团队来说，这很重要。
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让你的部门鸭子排成一排
事实上，驯服不可预测性的一个重要因素在于使您的销售和营销工作与您的库存保持一致。 该建议易于编写，但实施起来具有挑战性。 大公司拥有实现一致性的资源。 小型企业可能缺乏范围和时间，太忙了
销售……和成长。
“一个典型的销售人员会说，‘随便买吧’。 营销人员会说“购买促销产品”。 运营和库存会说‘只买现有的东西’，”为电子商务企业提供提货服务的 Pollen Returns 的首席运营官 Mark Hart 说。 每个单位认为的“胜利”是不同的。 他指出，所有人都必须就期望达成一致。 必须有一个合理的目标来射击。 他说，错过目标是可以的，只要球队愿意从错误中吸取教训而不是互相指责。
“现实情况是，最好的营销人员无法告诉运营……客户会购买什么或喜欢什么，”全球货运和配送公司 Sekologistics 的全球电子商务高级副总裁 Dave Emerson 说。 “他们有点赌注。 他们卖光了，或者卖光了，或者只剩下一大堆存货。”
每个部门似乎都在为不同的目的工作。 销售培训和领导力咨询公司 The Brooks Group 的首席销售官 Russ Sharer 解释说，营销可能过于关注未来，而销售可能不会关注每个阶段的漏斗和转化百分比。
和运营？ 他们可能正在减产以将风险降至最低，因为他们对销售和营销存有疑虑。 “对于大多数公司来说，对这三个群体的激励往往是矛盾的，这实际上是一件大事，”Sharer 说。 联合预测会议应该将三者聚集在一起，他们必须展示他们的工作并捍卫他们的计划。
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建立供应链缓冲
所以，你有数据，你有对齐。 这应该加起来是什么？ 创建供应链缓冲区。
公司需要知道他们手头有多少库存，以及何时重新订购。 同样，没有水晶球可以给你这些信息。 但如果他们做对了，那么就可以在他们的供应链中建立一个减震器，以抵消不可预测的冲击。
“供应链缓冲的概念并不新鲜，但大流行反映了这些缓冲在整个供应链中的重要性，”FTI Consulting 零售和消费品业务董事总经理马特加菲尔德说。 “本质上，缓冲旨在吸收供应链中的不确定性。”
缓冲区“通常根据需求变化确定大小”。 加菲猫继续说道。 “需求的变化越大，缓冲就越大。 从最基本的角度来说，我们正在增加整个价值链的安全库存和/或安全能力。”
维持高库存曾经是一种缓冲，但也有其风险。 电子商务履行公司 ShipBob 的首席营销官 Carter Armstrong 说：“你正在权衡更多与库存相关的资金。” 有卖不完的风险，加上存储成本。 “我们看到越来越多的品牌采用'drop' 风格的方法，他们推出数量有限的产品，很快就卖光了，”他说。 公司可以“设置库存重新订购点通知，以在库存达到某个单位阈值时提醒您的团队，这表明是时候创建新的采购订单（在 SKU 级别），在交货时间内工作。” 阿姆斯特朗说。
“聪明的品牌将淘汰那些发展缓慢的产品，转而专注于盈利、畅销的产品。” 阿姆斯特朗继续说道。 “密切关注库存周转率和产品销售速度可能会让人大开眼界（通常有利于减少 SKU 数量或产品目录）。”
公司可以在力所能及的范围内制定他们可以计划的合理的“最坏情况”情景。 哈特说，对于一家灵活的公司来说，它是值得的，它有能力对销售额的突然增加和下降做出反应。 他解释说，假设团队决定预算突然下降 25% 或 200% 飙升，那么它必须计划相应地适应这种波动和预算。
Sharer 说，可以通过两个供应商策略获得灵活性，“将业务拆分为 80/20。 我还要确保我按时付款并与他们的主要领导人保持良好的关系。 当供应紧张时，供应商要做的一件事就是试图提高“他们的收入质量——更大的订单、可预测的付款、更好的利润”。
简而言之，供应链缓冲是通过“将资金用于库存或产能以预期未来需求激增”而创建的，哈特说。 他提供了这份清单：
- 开始了解持有库存或容量的真实成本。
- 了解调整或预测需求的成本。
- 同意花多少钱。
- 保持持续的监控和调整。
“这不是‘一劳永逸’或‘一劳永逸’，”哈特说。 “这是一个活生生的、呼吸的过程。”
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