Zarządzanie nieprzewidywalnym: Dostosowywanie marketingu, sprzedaży i operacji

To druga część dwuczęściowego artykułu. Pierwsza część jest tutaj.

Zakupy online są dla klienta jak magia. Kliknij kilka linków, a zakupiony przedmiot pojawi się na wyciągnięcie ręki za dzień lub dwa — dzięki łańcuchowi dostaw.

Dla sprzedawcy internetowego nie jest to magia. Niewidoczna dla klienta jest sieć producentów, spedytorów i magazynów, które zaspokajają popyt podażą. W większości sprzedawcy internetowi muszą zarządzać fizycznym procesem, a wynikiem tego wszystkiego są zapasy — rzeczy, które muszą leżeć w pobliżu, czekając na zakup.

Mam nadzieję, że czekanie nie jest zbyt długie, ponieważ posiadanie rzeczy leżących w pobliżu to koszt. Sprzedawcy detaliczni nie czytają w myślach, ale mają pewne wyczucie tego, czego chcą klienci, na podstawie danych o wcześniejszych zakupach. Byli całkiem dobrzy w dostarczaniu towarów.

Wszystko to idzie na marne, gdy dzieje się coś nieprzewidywalnego. Pandemia COVID-19 dobrze wpłynęła na istniejący system. Sprzedawcy internetowi muszą ponownie przemyśleć, w jaki sposób obliczają zapasy, aby nie utknąć z zbyt dużą ilością – lub za mało. Wymaga to pracy zespołowej i elastyczności organizacyjnej. I ma to duże znaczenie dla zespołów marketingowych, które muszą stymulować popyt, ale nie zawyżać obietnic.

Czytaj dalej: Grupa Brooks o budowaniu zaufania klientów, gdy łańcuch dostaw znajduje się w kryzysie

Umieszczanie kaczek departamentowych w rzędzie

Rzeczywiście, ważnym czynnikiem w oswajaniu nieprzewidywalności jest dopasowanie działań sprzedażowych i marketingowych do zapasów. Ta rada jest łatwa do napisania, ale trudna do wdrożenia. Duże firmy mają zasoby, aby osiągnąć wyrównanie. Mniejszym firmom może brakować zakresu i czasu, będąc zbyt zajętym
sprzedawanie… i rozwijanie.

„Typowy sprzedawca mówi „po prostu kup to, cokolwiek to jest”. Facet od marketingu powie „kup to, co jest promowane”. Operacje i zapasy powiedzą „po prostu kup to, co jest” – powiedział Mark Hart, dyrektor ds. operacyjnych Pollen Returns, usługi odbioru dla firm e-commerce. To, co każda jednostka postrzega jako „wygraną”, jest inne. Wszyscy muszą zgodzić się na oczekiwania, zauważył. Musi być jakiś rozsądny cel, do którego można strzelać. Spudłowanie jest w porządku, powiedział, o ile zespół woli uczyć się na błędach, zamiast wskazywać palcami.

„W rzeczywistości najlepsi marketerzy nie potrafią określić operacji… co klient kupi lub lubi”, powiedział Dave Emerson, starszy wiceprezes ds. globalnego e-commerce w Sekologistics, globalnej firmie zajmującej się transportem i dostawami. „Biorą trochę łódki. Sprzedają za pośrednictwem, sprzedają się lub zostają z gównianą toną zapasów.

Wygląda na to, że każdy dział działa w różnych celach. Marketing może być zbyt skoncentrowany na przyszłości, podczas gdy sprzedaż może nie zwracać uwagi na lejek i procent konwersji na każdym etapie, wyjaśnił Russ Sharer, dyrektor ds. sprzedaży w The Brooks Group, zajmującej się szkoleniami sprzedaży i doradztwem w zakresie przywództwa.

A operacje? Mogą ograniczać produkcję, aby zminimalizować ryzyko, ponieważ mają wątpliwości dotyczące sprzedaży i marketingu. „W większości firm jest to wielka sprawa, że ​​zachęty dla trzech grup są często sprzeczne” – powiedział Sharer. Połączone spotkania prognostyczne powinny zbliżyć te trzy osoby, podczas których muszą pokazać swoją pracę i bronić swoich planów.

Otrzymuj codzienny biuletyn, na którym polegają marketerzy cyfrowi.

Przetwarzanie ... Proszę czekać.

SUBSKRYBUJ

Zobacz warunki.

Budowanie bufora łańcucha dostaw

Więc masz dane i masz wyrównanie. Do czego to ma się składać? Tworzenie bufora łańcucha dostaw.

Firmy muszą wiedzieć, ile mają zapasów i kiedy zmienić kolejność. Ponownie, żadna kryształowa kula nie może dać ci tych informacji. Ale jeśli zrobią to dobrze, mogą zbudować amortyzator w swoim łańcuchu dostaw, który może zrównoważyć wstrząsy nieprzewidywalnego.

„Koncepcja buforów łańcucha dostaw nie jest nowa, ale pandemia odzwierciedla znaczenie tych buforów w całym łańcuchu dostaw” – powiedział Matt Garfield, dyrektor zarządzający w dziale sprzedaży detalicznej i produktów konsumenckich FTI Consulting. „Zasadniczo bufory są zaprojektowane tak, aby absorbować niepewność w łańcuchu dostaw”.

Bufor ma „zwykle wielkość w oparciu o zmienność popytu”. Garfield kontynuował. „Im większa zmienność popytu, tym większy bufor. Mówiąc najprościej, dodajemy zapasy bezpieczeństwa i/lub zdolności bezpieczeństwa w całym łańcuchu wartości”.

Utrzymywanie wysokiego stanu magazynowego było kiedyś buforem, ale wiąże się z ryzykiem. „Wymieniasz więcej kapitału związanego z zapasami” — powiedział Carter Armstrong, dyrektor ds. marketingu firmy ShipBob zajmującej się realizacją zamówień w handlu elektronicznym. Istnieje ryzyko braku sprzedaży plus koszty przechowywania. „Widzieliśmy, jak coraz więcej marek stosuje podejście typu „drop”, w którym wprowadzają ograniczone ilości produktu, który szybko się wyprzedaje – powiedział. Firmy mogą „ustawić powiadomienia o punktach ponownego zamawiania zapasów, aby ostrzec zespół, gdy zapasy osiągną określony próg jednostkowy, który wskazuje, że nadszedł czas na utworzenie nowego zamówienia zakupu (na poziomie SKU), działającego w terminach realizacji”. powiedział Armstrong.

„Inteligentne marki wycofują produkty, które są bardzo wolno rozwijające się, na rzecz skupienia się na dochodowych, najlepiej sprzedających się produktach”. Armstrong kontynuował. „Uważne obserwowanie rotacji zapasów i szybkości, z jaką sprzedawane są Twoje produkty, może bardzo otworzyć oczy (zazwyczaj faworyzując mniejszą liczbę SKU lub katalog produktów).”

Firmy mogą opracować wiarygodne scenariusze „najgorszego przypadku”, które mogą zaplanować w ramach swoich środków. Firmie opłaca się być zwinna, mając zdolność reagowania na nagłe wzrosty i spadki sprzedaży, powiedział Hart. Powiedzmy, że zespół zdecyduje, że przeznaczy budżet na nagły 25% spadek lub 200% skok, a następnie musi zaplanować odpowiednio takie wahania i budżet – wyjaśnił.

Elastyczność można uzyskać dzięki strategii dwóch dostawców, powiedział Sharer, „rozdzielając biznes mniej więcej 80/20. Upewniłbym się również, że płacę na czas i utrzymuję dobre relacje z ich kluczowymi liderami. Gdy podaż jest napięta, dostawcy starają się poprawić „jakość swoich przychodów — większe zamówienia, przewidywalne płatności, lepsze marże”.

Krótko mówiąc, bufor łańcucha dostaw jest tworzony przez „wydawanie pieniędzy na zapasy lub zdolności w oczekiwaniu na przyszły wzrost popytu” – powiedział Hart. Zaproponował tę listę kontrolną:

1. Zacznij rozumieć prawdziwy koszt posiadania zapasów lub pojemności.
2. Zrozum koszt dostosowania lub przewidywania popytu.
3. Ustal, ile wydasz.
4. Utrzymuj bieżące monitorowanie i dostosowywanie.

— To nie jest „jedno i gotowe” ani „ustaw i zapomnij” — powiedział Hart. „To żywy, oddychający proces”.

Czytaj dalej: Jak logistyka i łańcuch dostaw wpływają na doświadczenia klientów