不測の事態に対処する: マーケティング、セールス、オペレーションを連携させる
公開: 2022-08-02これは、2 部構成の記事の第 2 部です。 最初の部分はここにあります。
オンライン ショッピングは、お客様にとって魔法のようなものです。 いくつかのリンクをクリックすると、サプライ チェーンのおかげで、購入した商品が 1 日か 2 日で玄関先に表示されます。
オンライン小売業者にとって、これは魔法ではありません。 顧客には見えないのは、需要と供給を満たしている製造業者、荷送人、および倉庫のネットワークです。 ほとんどの場合、オンライン小売業者は管理する物理的なプロセスを持っており、これらすべての結果が在庫です。在庫は、購入されるのを待って横たわり続ける必要があります。
物を置いておくのはコストがかかるので、待ち時間が長すぎないことを願っています。 小売業者は読者を気にすることはありませんが、過去の購入に関するデータに基づいて、顧客が何を望んでいるかについてある程度の感覚を持っています。 彼らは商品を届けるのがとても上手でした。
予測不可能なことが起こると、すべてが無駄になります。 COVID-19 のパンデミックは、既存のシステムに大きな打撃を与えました。 オンライン小売業者は、在庫の計算方法を再考して、在庫が多すぎたり少なすぎたりしないようにする必要があります。 そのためには、チームワークと組織の柔軟性が必要です。 そして、需要を刺激する必要があるが、過剰な約束をしてはならないマーケティング チームにとっては、非常に重要です。
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部門のアヒルを一列に並べる
確かに、予測不可能性を抑える重要な要素は、販売とマーケティングの取り組みを在庫に合わせることにあります。 このアドバイスは書くのは簡単ですが、実行するのは困難です。 大企業には、連携を実現するためのリソースがあります。 小規模なビジネスは、忙しすぎて範囲と時間が不足している可能性があります
販売…そして成長しています。
「典型的なセールス担当者は、『どんなものでも買ってください』と言います。 マーケティング担当者は、「宣伝されているものを買う」と言うでしょう。 運用と在庫は、「そこにあるものを買うだけ」と言うでしょう」と、eコマース企業向けのピックアップサービスであるPollen Returnsの最高執行責任者であるMark Hartは述べています. ユニットごとに「勝ち」と捉えているものは異なります。 すべてが期待に同意しなければならない、と彼は指摘した。 撃つには合理的なターゲットが必要です。 チームが責任を追及するのではなく、間違いから学ぼうとする限り、目標を達成できなくても問題ないと彼は言いました。
「現実には、最高のマーケティング担当者は、顧客が何を買うか、何を好むかをオペレーションに伝えることができません。 「彼らは少しパントを取ります。 彼らは売り切れるか、売り切れるか、または大量の在庫が残っています。」
各部門は、さまざまな目的で作業しているように見えることがあります。 マーケティングは将来に集中しすぎている可能性があり、販売は各段階でファネルとコンバージョン率に注意を払っていない可能性があると、販売トレーニングおよびリーダーシップコンサルティング会社であるブルックスグループの最高販売責任者であるラスシェアラーは説明しました.
そして操作？ 彼らは、販売とマーケティングに疑問を持っているため、リスクを最小限に抑えるために生産を削減している可能性があります。 「3 つのグループのインセンティブが相反することが多いことは、実際にはほとんどの企業にとって大きな問題です」と Sharer 氏は述べています。 結合された予測会議では、3 人が一緒になって作業を行い、計画を守る必要があります。
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条件を参照してください。
サプライチェーンバッファーの構築
つまり、データがあり、アライメントが取れています。 これは何を追加することになっていますか？ サプライ チェーン バッファーの作成。
企業は、手元にある在庫の量と、いつ再注文するかを知る必要があります。 繰り返しますが、その情報を提供できる水晶玉はありません。 しかし、彼らがこれを正しく行えば、サプライ チェーンにショック アブソーバーを組み込むことができ、予測不可能なショックを相殺することができます。
「サプライ チェーン バッファーの概念は新しいものではありませんが、パンデミックはサプライ チェーン全体でのこれらのバッファーの重要性を反映しています」と、FTI Consulting の小売および消費財プラクティスのマネジング ディレクターである Matt Garfield は述べています。 「本質的に、バッファーはサプライチェーン内の不確実性を吸収するように設計されています。」
バッファーは、「通常、需要の変動性に基づいてサイズ設定されます」。 ガーフィールドは続けた。 「需要の変動性が大きいほど、バッファは大きくなります。 最も基本的な言葉で言えば、バリューチェーン全体に安全在庫および/または安全能力を追加しています。」
かつては高い在庫を維持することがバッファーでしたが、それにはリスクがあります。 電子商取引フルフィルメント企業 ShipBob の CMO である Carter Armstrong 氏は、次のように述べています。 売れないリスクと、保管コストがあります。 「より多くのブランドが「ドロップ」スタイルのアプローチを採用しているのを見てきました. 企業は、「在庫再注文ポイント通知を設定して、在庫が特定の単位しきい値に達したときにチームに警告することができます。これは、リードタイムで作業する新しい注文書を (SKU レベルで) 作成する時期であることを示します。」 アームストロングは言った。
「賢明なブランドは、収益性の高いベストセラー製品に集中するために、非常に動きの遅い製品を廃止します。」 アームストロングは続けた。 「在庫回転率と製品の販売速度を注意深く監視することは、非常に目を見張るものがあります (通常は、SKU 数や製品カタログのスリム化を優先します)。」
企業は、その手段の範囲内で、計画可能なもっともらしい「最悪のケース」のシナリオを作成できます。 売上の急激な増減に対応する能力を備えた機敏な企業は、それで利益を得ることができるとハート氏は言います。 チームが、突然の 25% の減少または 200% の急増に備えて予算を組むと決定した場合、そのような変動に対応する計画を立て、それに応じて予算を組む必要があると彼は説明しました。
柔軟性は 2 つのサプライヤー戦略で得られる、と Sharer 氏は言います。 また、時間通りに支払いを行い、主要なリーダーとの良好な関係を維持するようにしました。 供給が逼迫している場合、サプライヤーが行うことの 1 つは、「収益の質を改善しようとすることです。つまり、大量注文、予測可能な支払い、より良いマージンなどです。」
要するに、サプライ チェーンのバッファーは、「将来の需要の急増を見越して、在庫または生産能力にお金を費やすことによって」作成されると、Hart 氏は述べています。 彼はこのチェックリストを提供しました：
- 在庫または容量を維持するための真のコストを理解し始めます。
- 需要を調整または予測するためのコストを理解します。
- いくら使うかについて合意します。
- 継続的な監視と調整を維持します。
「これは『1 回で完了』や『設定して忘れる』ものではありません」と Hart 氏は言います。 「これは生きている呼吸のプロセスです。」
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