การจัดการสิ่งที่คาดเดาไม่ได้: ทำให้การตลาด การขาย และการดำเนินงานสอดคล้องกัน

นี่เป็นส่วนที่สองของบทความสองส่วน ส่วนแรกอยู่ที่นี่

การซื้อของออนไลน์เป็นเหมือนเวทมนตร์สำหรับลูกค้า คลิกที่ลิงค์สองสามลิงค์ และสินค้าที่ซื้อจะปรากฏที่หน้าประตูของคุณในหนึ่งหรือสองวัน — ต้องขอบคุณห่วงโซ่อุปทาน

สำหรับผู้ค้าปลีกออนไลน์ ไม่มีอะไรนอกจากความมหัศจรรย์ ลูกค้ามองไม่เห็นคือเครือข่ายผู้ผลิต ผู้ขนส่งสินค้า และคลังสินค้าที่ตอบสนองความต้องการกับอุปทาน ส่วนใหญ่ ผู้ค้าปลีกออนไลน์มีกระบวนการทางกายภาพในการจัดการ และผลลัพธ์ของทั้งหมดนี้คือสินค้าคงคลัง — สิ่งที่พวกเขาต้องเก็บไว้รอซื้อ

หวังว่าการรอนั้นจะไม่นานเกินไป เนื่องจากการมีของวางอยู่รอบๆ นั้นมีค่าใช้จ่าย ผู้ค้าปลีกไม่ใช่ผู้อ่านที่ใจจดใจจ่อ แต่พวกเขามีความรู้สึกบางอย่างในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ โดยอิงจากข้อมูลเกี่ยวกับการซื้อที่ผ่านมา พวกเขาค่อนข้างดีในการส่งมอบสินค้า

ทุกสิ่งจะสูญเปล่าเมื่อสิ่งที่ไม่คาดฝันเกิดขึ้น การระบาดใหญ่ของ COVID-19 ส่งผลดีต่อระบบที่มีอยู่ ผู้ค้าปลีกออนไลน์ต้องพิจารณาถึงวิธีการคำนวณสินค้าคงคลัง เพื่อไม่ให้พวกเขาติดอยู่กับของที่มากเกินไปหรือน้อยเกินไป ซึ่งจะทำให้การทำงานเป็นทีมและความยืดหยุ่นขององค์กร และสำคัญมากสำหรับทีมการตลาดที่ต้องกระตุ้นความต้องการแต่ไม่คาดหวังมากเกินไป

อ่านต่อ: The Brooks Group ในการสร้างความไว้วางใจให้กับลูกค้าในขณะที่ซัพพลายเชนอยู่ในภาวะวิกฤต

รับเป็ดแผนกของคุณเป็นแถว

แท้จริงแล้ว ปัจจัยสำคัญในการควบคุมความคาดเดาไม่ได้อยู่ที่การปรับความพยายามในการขายและการตลาดของคุณให้สอดคล้องกับสินค้าคงคลังของคุณ คำแนะนำนั้นเขียนง่ายแต่ยากต่อการนำไปใช้ บริษัทขนาดใหญ่มีทรัพยากรในการจัดตำแหน่งให้สอดคล้อง ธุรกิจขนาดเล็กอาจขาดขอบเขตและเวลา ยุ่งเกินไป
ขาย...และเติบโต

“พนักงานขายทั่วไปพูดว่า 'แค่ซื้อมัน ไม่ว่ามันจะเป็นอะไรก็ตาม' นักการตลาดจะพูดว่า 'ซื้อสิ่งที่ได้รับการส่งเสริม' ฝ่ายปฏิบัติการและสินค้าคงคลังจะบอกว่า 'แค่ซื้อของที่มีอยู่'” มาร์ค ฮาร์ท ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการของ Pollen Returns ซึ่งเป็นบริการรับของสำหรับธุรกิจอีคอมเมิร์ซกล่าว สิ่งที่แต่ละหน่วยมองว่าเป็น "ชัยชนะ" นั้นแตกต่างกัน ทุกคนต้องเห็นด้วยกับความคาดหวัง เขากล่าว ต้องมีเป้าหมายที่เหมาะสมในการยิง เขากล่าวว่าการพลาดเป้าหมายนั้นไม่เป็นไรตราบใดที่ทีมยินดีที่จะเรียนรู้จากความผิดพลาดแทนที่จะใช้นิ้วชี้

“ความจริงก็คือนักการตลาดที่เก่งที่สุดไม่สามารถบอกการดำเนินงานได้…ลูกค้าจะซื้อหรือชอบอะไร” Dave Emerson รองประธานอาวุโสฝ่ายอีคอมเมิร์ซระดับโลกที่ Sekologistics บริษัทขนส่งและจัดส่งระดับโลกกล่าว “พวกเขาเตะถ่อเล็กน้อย พวกเขาขายผ่านหรือขายออกหรือเหลือหุ้นไว้มากมาย”

แต่ละแผนกสามารถทำงานข้ามวัตถุประสงค์ได้ Russ Sharer ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายขายของ The Brooks Group การฝึกอบรมการขายและการให้คำปรึกษาด้านความเป็นผู้นำ การตลาดอาจเน้นไปที่อนาคตมากเกินไป ในขณะที่ยอดขายอาจไม่สนใจเปอร์เซ็นต์ช่องทางและ Conversion ในแต่ละขั้นตอน

และการดำเนินงาน? พวกเขาอาจลดการผลิตเพื่อลดความเสี่ยงเนื่องจากมีข้อสงสัยเกี่ยวกับการขายและการตลาด “จริง ๆ แล้วเป็นเรื่องใหญ่ในบริษัทส่วนใหญ่ที่แรงจูงใจสำหรับทั้งสามกลุ่มมักจะขัดแย้งกัน” Sharer กล่าว การประชุมพยากรณ์ร่วมกันควรนำทั้งสามมารวมกัน โดยที่พวกเขาต้องแสดงการทำงานและปกป้องแผนของพวกเขา

การสร้างบัฟเฟอร์ห่วงโซ่อุปทาน

ดังนั้น คุณมีข้อมูล และคุณมีการจัดตำแหน่ง นี้มันควรจะเพิ่มอะไร? การสร้างบัฟเฟอร์ห่วงโซ่อุปทาน

บริษัทจำเป็นต้องรู้ว่ามีสต็อคในมือเท่าไรและต้องสั่งซื้อใหม่เมื่อใด อีกครั้งไม่มีลูกบอลคริสตัลที่สามารถให้ข้อมูลนั้นแก่คุณได้ แต่ถ้าพวกเขาได้รับสิทธิ์นี้ ก็สามารถสร้างโช้คอัพในห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาที่สามารถชดเชยการกระแทกที่คาดเดาไม่ได้

“แนวคิดเรื่องบัฟเฟอร์ของห่วงโซ่อุปทานไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่การระบาดใหญ่ได้สะท้อนถึงความสำคัญของบัฟเฟอร์เหล่านี้ทั่วทั้งห่วงโซ่อุปทาน” แมตต์ การ์ฟิลด์ กรรมการผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติด้านการค้าปลีกและสินค้าอุปโภคบริโภคของ FTI Consulting กล่าว “โดยพื้นฐานแล้ว บัฟเฟอร์ถูกออกแบบมาเพื่อดูดซับความไม่แน่นอนภายในห่วงโซ่อุปทาน”

บัฟเฟอร์ "โดยทั่วไปแล้วจะมีขนาดขึ้นอยู่กับความแปรปรวนของอุปสงค์" การ์ฟิลด์พูดต่อ “ยิ่งความต้องการแปรปรวนมากเท่าใด บัฟเฟอร์ก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ในแง่พื้นฐานที่สุด เรากำลังเพิ่มสต็อคความปลอดภัยและ/หรือความสามารถด้านความปลอดภัยทั่วทั้งห่วงโซ่คุณค่า”

การรักษาสินค้าคงคลังที่สูงเคยเป็นอุปสรรค แต่ก็มีความเสี่ยง “คุณกำลังซื้อขายทุนที่ผูกติดอยู่กับสินค้าคงคลังมากขึ้น” คาร์เตอร์ อาร์มสตรอง ซีเอ็มโอของ ShipBob บริษัทจัดการด้านอีคอมเมิร์ซกล่าว มีความเสี่ยงที่จะไม่ขายผ่าน บวกกับค่าจัดเก็บ “เราได้เห็นแบรนด์ต่างๆ หันมาใช้แนวทางแบบ 'ดรอป' ซึ่งพวกเขาแนะนำผลิตภัณฑ์จำนวนจำกัดที่จะขายหมดอย่างรวดเร็ว” เขากล่าว บริษัทสามารถ “ตั้งค่าการแจ้งเตือนจุดสั่งซื้อสินค้าคงคลังใหม่เพื่อเตือนทีมของคุณเมื่อสินค้าคงคลังถึงเกณฑ์หน่วยที่กำหนด ซึ่งบ่งชี้ว่าถึงเวลาสร้างใบสั่งซื้อใหม่ (ที่ระดับ SKU) ซึ่งทำงานในช่วงเวลารอคอยสินค้า” อาร์มสตรองกล่าวว่า

“แบรนด์อัจฉริยะจะเลิกใช้ผลิตภัณฑ์ที่มีการเคลื่อนไหวช้ามาก โดยเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรและขายดีที่สุด” อาร์มสตรองพูดต่อ “การเฝ้าสังเกตการหมุนเวียนของสินค้าคงคลังและความเร็วในการขายผลิตภัณฑ์ของคุณอย่างใกล้ชิดนั้นเป็นเรื่องที่น่าจับตามอง (โดยปกตินิยมใช้จำนวน SKU หรือแคตตาล็อกสินค้าที่บางกว่า)”

บริษัทต่างๆ สามารถพัฒนาสถานการณ์ "กรณีที่เลวร้ายที่สุด" ที่เป็นไปได้ซึ่งพวกเขาสามารถวางแผนได้ Hart กล่าวว่า บริษัทต้องจ่ายเงินเพื่อให้บริษัทมีความว่องไว และมีความสามารถในการตอบสนองต่อยอดขายที่เพิ่มขึ้นและลดลงอย่างกะทันหัน สมมติว่าทีมตัดสินใจว่าจะใช้งบประมาณสำหรับการลดลงอย่างกะทันหัน 25% หรือเพิ่มขึ้น 200% จากนั้นจะต้องวางแผนเพื่อรองรับการแกว่งและงบประมาณดังกล่าวตามนั้นเขาอธิบาย

ความยืดหยุ่นสามารถเกิดขึ้นได้ด้วยกลยุทธ์สองซัพพลายเออร์ Sharer กล่าวว่า "การแยกธุรกิจบางอย่างเช่น 80/20 ฉันยังต้องทำให้แน่ใจว่าฉันจ่ายเงินตรงเวลาและรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้นำคนสำคัญของพวกเขา เมื่ออุปทานมีน้อย สิ่งหนึ่งที่ซัพพลายเออร์ทำคือพยายามปรับปรุง 'คุณภาพของรายได้ — คำสั่งซื้อที่ใหญ่ขึ้น การชำระเงินที่คาดการณ์ได้ อัตรากำไรที่ดีขึ้น”

กล่าวโดยย่อ บัฟเฟอร์ของห่วงโซ่อุปทานถูกสร้างขึ้นโดย "การใช้จ่ายเงินในสินค้าคงคลังหรือความสามารถในการคาดการณ์ความต้องการที่เพิ่มขึ้นในอนาคต" ฮาร์ตกล่าว เขาเสนอรายการตรวจสอบนี้:

1. เริ่มทำความเข้าใจต้นทุนที่แท้จริงของการบรรทุกสินค้าคงคลังหรือความจุ
2. เข้าใจต้นทุนของการปรับหรือคาดการณ์ความต้องการ
3. ตกลงว่าจะใช้เงินเท่าไหร่
4. คอยติดตามและปรับตัวอย่างต่อเนื่อง

“นี่ไม่ใช่ 'ครั้งเดียวแล้วเสร็จ' หรือ 'ตั้งค่าแล้วลืม' ฮาร์ตกล่าว “นี่คือกระบวนการที่มีชีวิตและการหายใจ”

อ่านต่อไป: โลจิสติกส์และซัพพลายเชนส่งผลต่อประสบการณ์ของลูกค้าอย่างไร