Управление непредсказуемым: согласование маркетинга, продаж и операций

Это вторая часть статьи, состоящей из двух частей. Первая часть здесь.

Интернет-магазины подобны волшебству для покупателя. Нажмите на несколько ссылок, и купленный товар появится у вас на пороге через день или два — благодаря цепочке поставок.

Для интернет-магазина это совсем не волшебство. Клиент не видит сеть производителей, грузоотправителей и складов, которые удовлетворяют спрос предложением. По большей части интернет-магазины должны управлять физическим процессом, а результатом всего этого являются запасы — вещи, которые они должны хранить, ожидая, пока их купят.

Надеюсь, это ожидание не будет слишком долгим, так как вещи, лежащие вокруг, обходятся дорого. Ритейлеры не умеют читать мысли, но у них есть некоторое представление о том, чего хотят покупатели, на основе данных о прошлых покупках. Они довольно хорошо доставили товар.

Все это идет насмарку, когда случается непредсказуемое. Пандемия COVID-19 сильно ударила по существующей системе. Интернет-магазины должны пересмотреть то, как они подсчитывают запасы, чтобы не зацикливаться на слишком большом или слишком малом количестве товаров. Это потребует командной работы и организационной гибкости. И это имеет большое значение для маркетинговых команд, которые должны стимулировать спрос, но не обещать слишком многого.

Читать дальше: The Brooks Group укрепляет доверие клиентов в условиях кризиса цепочки поставок

Получение ваших ведомственных уток подряд

Действительно, важным фактором в укрощении непредсказуемости является согласование ваших усилий по продажам и маркетингу с вашими запасами. Этот совет легко написать, но сложно реализовать. У крупных компаний есть ресурсы для достижения согласованности. Малым предприятиям может не хватать масштабов и времени, они слишком заняты
продавать… и расти.

«Типичный продавец говорит: «Просто купите это, что бы это ни было». Маркетолог скажет: «Купите то, что продвигается». Операции и запасы скажут: «Просто покупайте то, что есть», — сказал Марк Харт, главный операционный директор Pollen Returns, службы доставки для предприятий электронной коммерции. То, что каждое подразделение считает «победой», отличается. Все должны согласиться с ожиданиями, отметил он. Должна быть разумная цель для стрельбы. По его словам, промахи — это нормально, если команда готова учиться на ошибках, а не показывать виноватыми.

«Реальность такова, что лучшие маркетологи не могут сказать операциям… что покупатель купит или что ему понравится», — сказал Дэйв Эмерсон, старший вице-президент по глобальной электронной коммерции в Seklogistics, глобальной компании по перевозке и доставке. «Они берут немного плоскодонки. Они продают или продают, или остаются с дерьмовой кучей акций».

Может показаться, что каждый отдел работает над противоположными целями. Маркетинг может быть слишком сосредоточен на будущем, в то время как отдел продаж может не обращать внимания на воронку и процент конверсии на каждом этапе, объясняет Расс Шарер, директор по продажам The Brooks Group, занимающейся обучением продаж и консультированием по вопросам лидерства.

А операции? Они могут сокращать производство, чтобы свести к минимуму риск, потому что у них есть сомнения относительно продаж и маркетинга. «На самом деле для большинства компаний очень важно, что стимулы для трех групп часто противоречат друг другу», — сказал Шарер. Объединенные встречи по прогнозированию должны свести троих вместе, где они должны показать свою работу и защитить свои планы.

Получайте ежедневный информационный бюллетень, на который полагаются цифровые маркетологи.

Обработка... Пожалуйста, подождите.

ПОДПИСЫВАТЬСЯ

См. условия.

Создание буфера цепочки поставок

Итак, у вас есть данные, и у вас есть выравнивание. К чему это должно добавиться? Создание буфера цепочки поставок.

Фирмы должны знать, сколько запасов у них есть в наличии, и когда нужно сделать повторный заказ. Опять же, никакой хрустальный шар не может дать вам эту информацию. Но если они сделают это правильно, то смогут встроить в свою цепочку поставок амортизатор, который сможет компенсировать шок от непредсказуемости.

«Концепция буферов цепочки поставок не нова, но пандемия показала важность этих буферов во всей цепочке поставок», — сказал Мэтт Гарфилд, управляющий директор отдела розничной торговли и потребительских товаров FTI Consulting. «По сути, буферы предназначены для поглощения неопределенности в цепочке поставок».

Размер буфера «обычно зависит от изменчивости спроса». Гарфилд продолжил. «Чем больше изменчивость спроса, тем больше буфер. Проще говоря, мы добавляем страховой запас и/или резервный потенциал по всей цепочке создания стоимости».

Поддержание высокого уровня запасов раньше было буфером, но у него есть свои риски. «Вы продаете больше капитала, связанного с запасами», — сказал Картер Армстронг, директор по маркетингу компании ShipBob, занимающейся электронной коммерцией. Есть риск не докупить, плюс затраты на хранение. «Мы видим, что все больше брендов применяют подход «дроп», когда они вводят ограниченное количество продукта, который быстро распродается», — сказал он. Фирмы могут «устанавливать уведомления о точках повторного заказа запасов, чтобы предупредить вашу команду, когда запасы достигают определенного порогового значения, что указывает на то, что пришло время создать новый заказ на поставку (на уровне SKU), работая в сроки». — сказал Армстронг.

«Умные бренды будут отказываться от продуктов, которые очень медленно продвигаются, в пользу сосредоточения внимания на прибыльных, самых продаваемых продуктах». Армстронг продолжил. «Внимательно следить за оборачиваемостью запасов и скоростью, с которой продаются ваши продукты, может быть очень поучительно (обычно в пользу меньшего количества SKU или каталога продуктов)».

Фирмы могут разрабатывать правдоподобные сценарии «наихудшего случая», которые они могут планировать в пределах своих возможностей. По словам Харта, компании выгодно быть проворной, способной реагировать на внезапные увеличения и падения продаж. Скажем, команда решает, что она будет планировать внезапный спад на 25% или всплеск на 200%, тогда она должна спланировать такие колебания и составить соответствующий бюджет, пояснил он.

Гибкость может быть достигнута с помощью стратегии двух поставщиков, сказал Шарер, «разделяя бизнес примерно 80/20. Я также следил за тем, чтобы вовремя платить и поддерживать хорошие отношения с их ключевыми руководителями. Когда предложение ограничено, поставщики пытаются улучшить «качество своих доходов» — более крупные заказы, предсказуемые платежи, более высокая маржа».

Короче говоря, буфер цепочки поставок создается за счет «траты денег на запасы или мощности в ожидании некоторого будущего всплеска спроса», сказал Харт. Он предложил этот контрольный список:

1. Начните понимать реальную стоимость хранения запасов или мощностей.
2. Поймите стоимость согласования или прогнозирования спроса.
3. Договоритесь о том, сколько потратить.
4. Осуществлять постоянный мониторинг и корректировку.

«Это не «один-и-сделано» или «установил-и-забыл», — сказал Харт. «Это живой, дышащий процесс».

Читать дальше: Как логистика и цепочка поставок влияют на качество обслуживания клиентов