예측 불가능한 관리: 마케팅, 영업 및 운영 조정
게시 됨: 2022-08-02이것은 두 부분으로 된 기사의 두 번째 부분입니다. 첫 번째 부분은 여기입니다.
온라인 쇼핑은 고객에게 마술과 같습니다. 링크 몇 개를 클릭하면 공급망 덕분에 구매한 품목이 하루나 이틀 만에 문앞에 나타납니다.
온라인 소매업체의 경우 이는 마술과 다를 바 없습니다. 수요를 공급으로 충족시키는 제조업체, 화주 및 창고 네트워크는 고객이 볼 수 없습니다. 대부분의 경우 온라인 소매업체는 관리해야 할 물리적 프로세스가 있으며 이 모든 결과는 재고가 됩니다.
주변에 물건을 놓아두는 것은 비용이 들기 때문에 그 기다림이 너무 길지 않기를 바랍니다. 소매업체는 독자가 아니지만 과거 구매에 대한 데이터를 기반으로 고객이 원하는 것이 무엇인지 어느 정도 알고 있습니다. 그들은 물건을 배달하는 데 꽤 능숙했습니다.
예측할 수 없는 일이 발생하면 모든 것이 하수구로 흘러갑니다. COVID-19 전염병은 기존 시스템에 좋은 스래싱을 제공했습니다. 온라인 소매업체는 재고를 계산하는 방법을 재고하여 물건이 너무 많거나 적거나 하지 않도록 해야 합니다. 이를 위해서는 팀워크와 조직적 유연성이 필요합니다. 수요를 자극해야 하지만 과도한 약속은 하지 않아야 하는 마케팅 팀에게는 매우 중요합니다.
다음 읽기: 공급망이 위기에 처한 동안 고객 신뢰 구축에 관한 Brooks Group
당신의 부서 오리를 연속으로 얻기
실제로, 예측 불가능성을 길들이는 중요한 요소는 판매 및 마케팅 노력을 재고에 맞추는 것입니다. 그 조언은 쓰기는 쉽지만 구현하기는 어렵습니다. 대기업에는 조정을 달성할 수 있는 리소스가 있습니다. 소규모 기업은 너무 바빠서 범위와 시간이 부족할 수 있습니다.
판매… 그리고 성장하고 있습니다.
“일반적인 판매원은 '무엇이든 그냥 사세요'라고 말합니다. 마케팅 담당자는 '프로모션을 구매하세요'라고 말할 것입니다. 전자 상거래 업체를 위한 픽업 서비스인 Pollen Returns의 최고 운영 책임자인 Mark Hart는 "운영 및 재고는 '있는 것을 사십시오'라고 말할 것입니다."라고 말했습니다. 각 단위가 "승리"로 보는 것은 다릅니다. 모두가 기대에 동의해야 한다고 그는 지적했다. 쏠 수 있는 합리적인 대상이 있어야 합니다. 그는 팀이 손가락질하는 대신 실수로부터 기꺼이 배우기만 한다면 목표를 놓치는 것은 괜찮다고 말했습니다.
글로벌 화물 및 배송 회사인 Sekologistics의 글로벌 전자 상거래 SVP인 Dave Emerson은 “최고의 마케터는 운영에 대해… 고객이 무엇을 구매하고 좋아할지 알 수 없다는 것이 현실입니다.”라고 말했습니다. “그들은 약간의 펀트를 취합니다. 그들은 매진되거나 매진되거나 엄청난 양의 주식이 남습니다.”
각 부서는 서로 다른 목적으로 작업하는 것처럼 보일 수 있습니다. 마케팅은 너무 미래에 집중할 수 있는 반면 판매는 각 단계의 유입경로와 전환율에 주의를 기울이지 않을 수 있다고 판매 교육 및 리더십 컨설팅 회사인 Brooks Group의 최고 판매 책임자인 Russ Sharer는 설명합니다.
그리고 작전? 영업과 마케팅에 대한 의심이 있기 때문에 위험을 최소화하기 위해 생산량을 줄일 수 있습니다. Sharer는 "대부분의 회사에서 세 그룹에 대한 인센티브가 종종 모순되는 것은 사실 큰 문제입니다."라고 말했습니다. 결합된 예측 회의는 세 사람을 하나로 모아서 작업을 보여주고 계획을 방어해야 합니다.
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공급망 버퍼 구축
따라서 데이터가 있고 정렬이 있습니다. 이것은 무엇을 추가해야합니까? 공급망 버퍼 생성.
기업은 보유 재고량과 재주문 시기를 알아야 합니다. 다시 말하지만 수정 구슬은 그 정보를 제공할 수 없습니다. 그러나 그들이 이것을 올바르게 한다면, 예측할 수 없는 충격을 상쇄할 수 있는 충격 흡수 장치를 공급망에 구축할 수 있습니다.
FTI Consulting의 소매 및 소비재 부문 전무 이사인 Matt Garfield는 "공급망 완충 장치의 개념은 새로운 것이 아니지만 대유행은 공급망 전반에 걸쳐 이러한 완충 장치의 중요성을 반영했습니다."라고 말했습니다. "기본적으로 버퍼는 공급망 내의 불확실성을 흡수하도록 설계되었습니다."
버퍼는 "일반적으로 수요 변동성에 따라 크기가 조정됩니다." 가필드는 계속했다. “수요의 변동성이 클수록 버퍼가 커집니다. 가장 기본적인 용어로, 우리는 가치 사슬 전반에 걸쳐 안전 재고 및/또는 안전 용량을 추가하고 있습니다.”
높은 재고를 유지하는 것이 완충 역할을 했지만 위험이 따릅니다. 전자 상거래 주문 처리 회사 ShipBob의 CMO인 Carter Armstrong은 "재고에 묶인 더 많은 자본을 거래하고 있습니다. 판매하지 않을 위험과 보관 비용이 있습니다. "우리는 더 많은 브랜드가 '드롭' 스타일의 접근 방식을 채택하는 것을 보았습니다. 즉, 제한된 수량의 제품을 출시하여 빠르게 매진되는 것입니다."라고 그는 말했습니다. 회사는 "재고 재주문 지점 알림을 설정하여 재고가 리드 타임에 작업하여 새로운 구매 주문(SKU 수준에서)을 생성할 시간임을 나타내는 특정 단위 임계값에 재고가 도달할 때 팀에 경고를 보낼 수 있습니다." 암스트롱이 말했다.
"스마트 브랜드는 수익성이 높고 가장 잘 팔리는 제품에 집중하기 위해 매우 느리게 움직이는 제품을 폐기할 것입니다." 암스트롱은 계속했다. "재고 회전율과 제품 판매 속도를 면밀히 주시하면 매우 놀라울 수 있습니다(일반적으로 더 얇은 SKU 수 또는 제품 카탈로그 선호)."
기업은 수단 내에서 계획할 수 있는 그럴듯한 "최악의 경우" 시나리오를 개발할 수 있습니다. Hart는 회사가 급격한 매출 증가 및 감소에 대응할 수 있는 능력을 갖고 민첩하게 대처하는 데 도움이 된다고 말했습니다. 팀이 갑작스러운 25% 하락 또는 200% 급증에 대한 예산을 책정하기로 결정했다면 그러한 변동을 수용하고 그에 따라 예산을 책정해야 한다고 그는 설명했습니다.
Sharer는 두 공급업체 전략을 통해 유연성을 얻을 수 있다고 말했습니다. 나는 또한 제 시간에 돈을 지불하고 주요 지도자들과 좋은 관계를 유지했는지 확인했습니다. 공급이 부족할 때 공급업체가 하는 한 가지 일은 '더 많은 주문, 예측 가능한 지불, 더 나은 마진 등 수익의 질'을 개선하는 것입니다.
간단히 말해서 공급망 버퍼는 "향후 수요 급증을 예상하여 재고 또는 용량에 돈을 지출"함으로써 생성된다고 Hart는 말했습니다. 그는 다음과 같은 체크리스트를 제안했습니다.
- 재고 또는 용량을 운반하는 실제 비용을 이해하기 시작합니다.
- 수요를 맞추거나 예상하는 비용을 이해합니다.
- 지출 금액에 동의합니다.
- 지속적인 모니터링 및 조정을 유지합니다.
Hart는 “이것은 '일단 완료' 또는 '설정 후 잊어버리기'가 아닙니다. "이것은 살아 숨쉬는 과정입니다."
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