不，客户并不总是正确的——如何充分利用您的 CX 数据

在客户体验领域，记忆是塑造消费者与品牌关系的强大力量。 不幸的是，记忆可能会产生误导。

感谢诺贝尔奖获得者心理学家丹尼尔·卡尼曼，我们知道消费者对体验的记忆——无论好坏——并不一定反映该体验的诚实平均值。 相反，记忆受到个人经历的最极端点和终点的影响，或者卡尼曼所说的“峰终规则”。

简单地说，记忆与情感有关，而消费者与品牌的关系是情感的。 消费者对品牌的感受是由相互体验共同创造的记忆驱动的。 问题是——我们如何才能更有效地利用我们不断增加的数据来不断改善这些体验？

不能指望仅利用客户感知数据的品牌能够有效地改善其客户体验的执行。 正如卡尼曼所描述的，人们有两个自我：体验自我（对当下发生的事情有偏见的看法）和记忆自我（对总体回忆的看法经常被扭曲）。 仅仅依靠感知数据只能说明一半。 当然，过度依赖运营数据也是如此。 如果您无法将个人绩效指标与建立牢固客户关系的最终目标联系起来，那么它们就没有多大意义。

品牌无法控制消费者的感知，但他们可以通过有意识地设计和执行他们的体验来影响它。 通过在记忆的波动性与被证明对消费者体验您的品牌影响最大的标准和流程之间取得平衡，才能找到成功。 通过以下四个步骤使用您的数据到达那里：

1. 确定输出和输入——然后汇总。

由于可以访问如此多的信息，确定哪些数据点对您的品牌最重要可能是一项挑战。 这就是为什么第一步是了解您在接触点级别拥有并跨越整个客户旅程的数据。 最简单的方法是将数据分为两种类型——输出和输入：

• 输出告诉我们消费者的感知（例如，客户的声音、社交媒体）
• 输入显示运营绩效（例如，等待时间、合规性、问题解决）

由于客户感知并不总是反映公司绩效的真实情况，因此需要将输出与输入结合在一起，以确定客户体验的真实状态。 该基线对于确定需要哪些特定策略才能真正推动 CX 的发展至关重要。 它还将允许您通过为数据创建一个真实来源，更重要的是，创建一个集中的环境来管理由此产生的行动和改进工作，从而在历史上不连贯的测量程序中建立更好的治理和效率。

2. 通过分析确定关注点的优先级。

对数据进行排序是很容易的部分。 您仍然需要理解数据告诉您的内容——这需要分析。 预测分析可用于关联您的客户和绩效数据集，以确定哪些运营实践最有可能让您的品牌在未来获得最大的客户认知提升。

品牌有时倾向于从最低得分指标开始，但并非所有接触点都是平等的。 在某些领域，您的得分可能略低于您希望达到的水平，并且朝着正确方向多做一点可能会对您的整体客户体验产生重大影响。

如果您是一家汽车租赁公司，客户会告诉您租赁过程的效率至关重要。 乍一看，您可能希望关注一个指标，例如减少客户取车所需的时间。 如果不分析这些运营行为如何影响客户感知，您可能永远不会知道服务速度的提高可能会在客户旅程的后期无意中导致负面后果。 也许您没有花时间预先完全解释费用； 这可能会导致体验结束时的期望不一致，从而抵消早期效率产生的任何积极情绪。

您可以通过整合跨数据集的分析来找到机会领域。 使用您的数据进行关键驱动因素分析是一个很好的起点。 通过确定客户体验的哪些部分对您的客户最重要，您可以确定哪些运营因素会影响感知并确定行动的优先级，例如资源分配和培训。 这也将帮助您确定问题是否是您的体验设计或执行的结果。

3. 将机会与解决方案联系起来。

将机会与解决方案联系起来时，无需完全重新发明轮子——通常可以归结为一个简单的案例，即在正确的时间为正确的工作推荐您已经拥有的工具，让选择采取行动变得容易.

品牌已经收集了大量有关其客户体验的数据，并且经常在创建解决方案以应对共同挑战方面进行大量投资。 根据我的经验，在将这些解决方案与他们打算解决的挑战联系起来时，通常仍然存在差距，这使得改进本身比需要的更困难。

品牌未能有效地提供触手可及的解决方案——那些由企业开创或由个体运营商开发的解决方案——因为它们的组织方式通常不同，或者存在于不同的系统（例如，知识管理系统）中，而不是报告挑战的方式和地点。例如，商业智能工具）。

一旦您了解了客户体验中最常见的挑战，请首先开发一个通用分类法并将这些挑战映射到您现有的解决方案（即培训、SOP、实物资产等）。 请注意，这种关系不是一对一的，而是一对多的，其中解决方案的组合可以解决单个挑战。 然后，建立一个简单的界面（例如，在线行动计划工具），使用户可以在一个简单且可操作的集成环境中一起查看他们的挑战和解决方案。 一旦你有了这个基础，你就可以随着时间的推移来丰富它，通过系统的开发工作和你的利益相关者之间的众包来添加新的解决方案。

正如我们在第一步中的数据练习为我们提供了播种和成长的基准一样，我们的基础解决方案也可以提供创新的机会。

4. 监控解决方案，然后发展。

被衡量的事情就完成了。 客户体验测量具有讽刺意味的是，许多项目关注的是分数，而不是为提高分数所做的工作。

为了持续改进并最有效地做到这一点，您应该监控衡量客户感知和内部补救工作等指标的进展。 这创建了一个制衡系统，使您的利益相关者负责管理他或她直接控制的内容：操作，而不是可能受偏见和外部因素影响的分数。

理想情况下，一个整体的跟踪程序围绕每个机会执行的结果操作捕获数据，包括应用了哪些解决方案、这些补救措施何时生效，以及最重要的是之后发生了什么（即，客户满意度是否因此而真正提高我的努力？）。

正是这最后一点——将未来的绩效与特定的解决方案相关联——在这里您可以为您的组织带来巨大的未开发价值。 与其只关注您的经验差距，它还允许您根据真正有效的方法来识别和优先考虑影响最大的解决方案。 另一方面，它还允许您在解决方案库中找到可能无法提供理想支持水平的空白。 这将创建一个良性反馈引擎，使您的组织能够不断改进管理客户体验的工具，而不是简单地监控体验本身。

CX 以人开始和结束。

由于技术和分析的进步，许多繁琐的工作已经从收集数据和产生洞察力的过程中消除了。 然而，在这个大数据和超透明的时代，很容易陷入上述系统和流程中，而忽视真正推动变革的因素：人。

虽然深入了解客户是管理您的体验的基础，但最终还是要了解您的内部利益相关者（例如，您的一线员工）的需求、看法和挑战，才能成就或破坏任何持续改进的努力。 这归结为了解您的利益相关者需要什么，根据他们的独特情况何时以及如何需要它，最重要的是，创造一个使他们能够轻松选择采取正确行动的环境。 因此，当您回过头来解决最大的客户体验挑战时，请记住，如果您不将人性和同理心置于您所做的一切工作的中心，那么最具创新性的策略和最具开创性的见解将毫无意义.

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这篇赞助文章由 Material 客户体验高级副总裁 Rick Reilly 撰写。