아니요, 고객이 항상 옳은 것은 아닙니다. CX 데이터를 최대한 활용하는 방법

고객 경험의 세계에서 기억은 소비자-브랜드 관계를 형성하는 강력한 힘입니다. 불행히도 기억은 오해의 소지가 있습니다.

노벨상을 수상한 심리학자 Daniel Kahneman 덕분에 우리는 소비자의 경험(좋든 나쁘든)에 대한 기억이 반드시 그 경험의 정직한 평균을 반영하지 않는다는 것을 알고 있습니다. 대신, 기억은 개인 경험의 가장 극단적인 지점과 끝, 또는 Kahneman이 "피크 엔드 규칙"이라고 부르는 것 모두에 의해 영향을 받습니다.

간단히 말해 기억은 감정과 연결되어 있으며 소비자-브랜드 관계는 감정적입니다. 소비자가 브랜드에 대해 느끼는 방식은 상호 경험을 통해 공동 생성된 기억에 의해 좌우됩니다. 문제는 계속해서 증가하는 데이터를 어떻게 더 효과적으로 사용하여 이러한 경험을 지속적으로 개선할 수 있느냐는 것입니다.

고객 인식 데이터만을 활용하는 브랜드는 고객 경험의 실행에 따라 생산적으로 개선될 것으로 기대할 수 없습니다. Kahneman이 설명했듯이 사람들은 두 개의 자아를 가지고 있습니다. 경험하는 자아(현재 일어나고 있는 일에 대한 편향된 인식)와 기억하는 자아(집합적으로 회상되는 것에 대한 종종 왜곡된 관점)입니다. 단순히 지각 데이터에 의존하는 것은 이야기의 절반만 알려줍니다. 물론 운영 데이터에 지나치게 의존하는 경우에도 마찬가지입니다. 개별 성과 지표는 강력한 고객 관계를 구축하려는 최종 목표에 연결할 수 없다면 큰 의미가 없습니다.

브랜드는 소비자 인식을 통제할 수 없지만 의도적인 디자인과 경험의 실행을 통해 소비자 인식에 영향을 미칠 수 있습니다. 성공은 메모리의 변동성과 소비자가 브랜드를 경험하는 방식에 가장 큰 영향을 미치는 것으로 입증된 표준 및 프로세스 간의 균형을 유지함으로써 찾을 수 있습니다. 데이터를 사용하여 다음 4단계로 도달하세요.

1. 출력과 입력을 결정한 다음 집계합니다.

너무 많은 정보에 액세스할 수 있으므로 어떤 데이터 포인트가 브랜드에 가장 큰 영향을 미칠지 결정하는 것이 어려울 수 있습니다. 그렇기 때문에 1단계는 접점 수준에서 보유하고 있는 데이터를 이해하고 전체 고객 여정에 걸쳐 있습니다. 이를 수행하는 가장 쉬운 방법은 데이터를 출력과 입력의 두 가지 유형으로 분류하는 것입니다.

• 출력은 소비자가 인식하는 것을 알려줍니다(예: 고객의 목소리, 소셜 미디어).
• 입력은 운영 성능(예: 대기 시간, 규정 준수, 문제 해결)을 보여줍니다.

고객 인식이 항상 회사 성과의 현실을 반영하는 것은 아니기 때문에 고객 경험의 실제 상태를 결정하기 위해 출력과 입력을 함께 가져와야 합니다. 이 기준은 CX에서 실제로 바늘을 움직이는 데 필요한 특정 전술을 식별하는 데 중요합니다. 또한 데이터에 대한 하나의 진실 소스를 생성하고 더 중요하게는 결과 조치 및 개선 노력을 관리하기 위한 중앙 집중식 환경을 생성하여 역사적으로 단절된 측정 프로그램 전반에 걸쳐 더 나은 거버넌스와 효율성을 구축할 수 있습니다.

2. 분석을 통해 집중할 위치의 우선 순위를 지정합니다.

데이터 정렬은 쉬운 부분입니다. 여전히 데이터가 알려주는 내용을 이해해야 하며 이를 위해서는 분석이 필요합니다. 예측 분석을 사용하여 고객과 성능 데이터 세트의 상관 관계를 파악하여 어떤 운영 방식이 고객 인식에서 브랜드에 가장 큰 미래 상승 효과를 줄 가능성이 가장 높은지 결정할 수 있습니다.

브랜드는 때때로 가장 낮은 점수 지표로 시작하는 경향이 있지만 모든 터치포인트가 동일하게 생성되는 것은 아닙니다. 원하는 위치 바로 아래에 점수를 매기고 올바른 방향으로 조금 더 이동하면 전반적인 고객 경험에 큰 영향을 미칠 수 있는 영역이 있을 수 있습니다.

렌트카 회사라면 고객은 렌탈 프로세스의 효율성이 매우 중요하다고 말할 것입니다. 언뜻 보기에 고객이 차량을 픽업하는 데 걸리는 시간을 줄이는 것과 같은 측정항목에 집중할 수 있습니다. 이러한 운영 행동이 고객 인식에 어떤 영향을 미치는지 분석하지 않으면 서비스 속도의 증가가 고객 여정의 후반부에 의도치 않게 부정적인 결과를 초래할 수 있다는 사실을 결코 알 수 없습니다. 수수료를 미리 설명하는 데 시간을 할애하지 않을 수도 있습니다. 이것은 경험이 끝날 때 잠재적으로 잘못된 기대를 야기하여 초기 효율성에 의해 생성된 긍정적인 감정을 무효화합니다.

데이터 세트 전반에 걸쳐 분석을 통합하여 기회 영역을 찾을 수 있습니다. 데이터를 사용하여 주요 동인 분석을 수행하는 것이 좋은 출발점입니다. 고객 경험의 어떤 부분이 고객에게 가장 중요한지 식별하여 인식에 영향을 미치는 운영 요소를 파악하고 리소스 할당 및 교육과 같은 조치의 우선 순위를 정할 수 있습니다. 이것은 또한 문제가 경험의 설계 또는 실행의 결과인지 여부를 결정하는 데 도움이 됩니다.

3. 기회를 솔루션에 연결합니다.

기회를 솔루션에 연결할 때 수레바퀴를 완전히 재발명할 필요는 없습니다. 적시에 적절한 작업을 위해 이미 보유하고 있는 도구를 추천하고 조치를 취하는 선택을 쉽게 하는 간단한 경우로 귀결되는 경우가 많습니다. .

브랜드는 이미 고객 경험과 관련된 방대한 양의 데이터를 수집하고 있으며 흔히 공통적인 문제를 해결하기 위한 솔루션을 만드는 데 상당한 투자를 합니다. 내 경험에 따르면 이러한 솔루션을 해결하려는 과제와 연결하는 데 여전히 격차가 있어 본질적으로 개선이 필요한 것보다 더 어렵습니다.

브랜드는 기업이 개척했거나 개별 운영자가 개발한 솔루션을 손끝에서 사용할 수 있는 솔루션을 효과적으로 제공하지 못합니다. 왜냐하면 브랜드는 종종 문제가 보고되는 방법과 장소와 다르게 조직되거나 서로 다른 시스템(예: 지식 관리 시스템)에 살고 있기 때문입니다( 예: 비즈니스 인텔리전스 도구).

고객 경험에서 가장 일반적인 문제를 알게 되면 공통 분류를 개발하고 이러한 문제를 기존 솔루션(예: 교육, SOP, 물리적 자산 등)에 매핑하는 것으로 시작하십시오. 이 관계는 일대일 관계가 아니라 솔루션 조합으로 단일 문제를 해결할 수 있는 일대다 관계입니다. 그런 다음 사용자가 간단하고 실행 가능한 하나의 통합 환경에서 문제와 솔루션을 함께 볼 수 있도록 하는 간단한 인터페이스(예: 온라인 실행 계획 도구)를 설정합니다. 이 기반이 확보되면 시간이 지남에 따라 이를 강화하고 이해 관계자 간의 체계적인 개발 노력과 크라우드소싱을 통해 새로운 솔루션을 추가할 수 있습니다.

1단계의 데이터 실행이 우리의 씨앗을 심고 성장할 수 있는 기준을 제공한 것처럼 우리의 기본 솔루션도 혁신 기회를 제공할 수 있습니다.

4. 솔루션을 모니터링한 다음 진화합니다.

측정된 작업이 완료됩니다. 고객 경험 측정에서 아이러니컬한 점은 많은 프로그램이 점수를 개선하기 위해 수행되는 것과는 반대로 점수에 초점을 맞춘다는 것입니다.

지속적으로 개선하고 가장 효과적으로 수행하려면 고객 인식과 내부 개선 노력을 모두 설명하는 지표의 진행 상황을 모니터링해야 합니다. 이는 편향 및 외부 요인의 영향을 받을 수 있는 점수와 달리 이해 관계자가 직접 통제할 수 있는 작업, 즉 운영을 관리할 책임이 있는 견제와 균형 시스템을 만듭니다.

이상적으로 전체적 추적 프로그램은 적용한 솔루션, 해당 수정 사항이 적용된 시기, 가장 중요한 것은 그 이후에 발생한 일(즉, 결과적으로 고객 만족도가 실제로 개선되었는지 여부 등)을 포함하여 각 기회에 대해 수행된 결과 작업에 대한 데이터를 캡처합니다. 내 노력의?).

미래의 성과를 특정 솔루션에 다시 연결하는 이 마지막 지점에서 조직을 위해 미개척 가치를 창출할 수 있습니다. 경험의 격차에만 초점을 맞추는 대신 실제로 작동하는 것을 기반으로 가장 큰 영향을 미치는 솔루션을 식별하고 우선 순위를 지정할 수 있습니다. 반면에 솔루션 라이브러리에서 이상적인 수준의 지원을 제공하지 못하는 빈틈을 찾을 수도 있습니다. 이렇게 하면 조직이 경험 자체를 단순히 모니터링하는 것이 아니라 고객 경험을 관리하기 위한 도구를 지속적으로 개선할 수 있는 유덕한 피드백 엔진이 생성됩니다.

CX의 시작과 끝은 사람입니다.

기술과 분석의 발전 덕분에 데이터를 수집하고 통찰력을 생성하는 과정에서 많은 수고가 제거되었습니다. 그러나 빅 데이터와 초투명성의 이 시대에 위에서 설명한 것과 같은 시스템과 프로세스에 휘말리기 쉽고 실제로 변화를 주도하는 것이 바로 사람입니다.

고객에 대한 깊은 이해는 경험을 관리하는 데 기본적이지만, 궁극적으로 지속적 개선을 위한 노력의 성패를 좌우하는 것은 궁극적으로 내부 이해 관계자(예: 일선 직원)의 요구, 인식 및 과제를 이해하는 것입니다. 이는 이해 관계자가 자신의 고유한 상황에 따라 필요한 시기와 방법을 파악하고 가장 중요한 것은 올바른 조치를 쉽게 선택할 수 있는 환경을 만드는 것입니다. 따라서 가장 큰 고객 경험 문제를 해결하기 위해 돌아가면서 가장 혁신적인 전략과 가장 획기적인 통찰력은 인간애와 공감을 모든 일의 중심에 두지 않는다면 아무 의미가 없다는 점을 명심하십시오. .

CX 데이터를 최대한 활용하는 방법에 대한 자세한 내용은 www.materialplus.io를 참조하십시오.

이 후원 기사는 Material의 고객 경험 SVP인 Rick Reilly가 작성했습니다.