No, el cliente no siempre tiene la razón: cómo aprovechar al máximo sus datos de CX

En el mundo de la experiencia del cliente, la memoria es una fuerza poderosa que da forma a las relaciones consumidor-marca. Desafortunadamente, la memoria puede ser engañosa.

Gracias al psicólogo Daniel Kahneman, ganador del premio Nobel, sabemos que la memoria de un consumidor sobre una experiencia, buena o mala, no refleja necesariamente un promedio honesto de esa experiencia. En cambio, la memoria está influenciada tanto por el punto más extremo como por el final de una experiencia individual, o lo que Kahneman llama la "regla del punto máximo".

En pocas palabras, la memoria está ligada a la emoción y las relaciones consumidor-marca son emocionales. La forma en que los consumidores se sienten acerca de las marcas está impulsada por los recuerdos co-creados a través de experiencias mutuas. La pregunta es: ¿cómo podemos usar de manera más efectiva nuestro tesoro de datos cada vez mayor para mejorar continuamente esas experiencias?

No se puede esperar que las marcas que utilizan solo los datos de percepción del cliente mejoren productivamente la ejecución de la experiencia del cliente. Como describe Kahneman, las personas tienen dos yoes: el yo que experimenta (una percepción sesgada de lo que está sucediendo en el momento) y el yo que recuerda (una visión a menudo distorsionada de lo que se recuerda en conjunto). Confiar simplemente en los datos de percepción cuenta solo la mitad de la historia. Por supuesto, se puede decir lo mismo acerca de apoyarse demasiado en los datos operativos. Los indicadores de rendimiento individuales no significan mucho si no puede vincularlos con su objetivo final de crear relaciones sólidas con los clientes.

Las marcas no pueden controlar la percepción del consumidor, pero pueden influir en ella mediante el diseño y la ejecución intencional de sus experiencias. El éxito se encuentra al lograr un equilibrio entre la volatilidad de la memoria y los estándares y procesos que han demostrado tener el mayor impacto en la forma en que los consumidores experimentan su marca. Utilice sus datos para llegar allí con estos cuatro pasos:

1. Determine los productos y los insumos, luego agregue.

Con acceso a tanta información, puede ser un desafío determinar qué puntos de datos tendrán más peso para su marca. Es por eso que el primer paso es comprender los datos que tiene en el nivel del punto de contacto y abarcar todo el recorrido del cliente. La forma más fácil de hacer esto es clasificar sus datos en dos tipos: salidas y entradas:

• Los resultados nos dicen lo que perciben los consumidores (p. ej., la voz del cliente, las redes sociales)
• Las entradas muestran el rendimiento operativo (p. ej., tiempo de espera, cumplimiento, resolución de problemas)

Debido a que la percepción del cliente no siempre refleja la realidad del desempeño de una empresa, los resultados deben combinarse con los insumos para determinar el verdadero estado de la experiencia del cliente. Esta línea de base es fundamental para identificar qué tácticas específicas se requieren para mover realmente la aguja en su CX. También le permitirá establecer una mejor gobernanza y eficiencia en programas de medición históricamente desconectados mediante la creación de una fuente de verdad para los datos y, lo que es más importante, un entorno centralizado para administrar las acciones resultantes y los esfuerzos de mejora.

2. Priorice dónde enfocarse a través del análisis.

Ordenar sus datos es la parte fácil. Todavía tendrá que dar sentido a lo que le dicen los datos, y eso requiere análisis. El análisis predictivo se puede utilizar para correlacionar los conjuntos de datos de su cliente y rendimiento para determinar qué prácticas operativas tienen la mayor probabilidad de dar a su marca el mayor impulso futuro en la percepción del cliente.

Las marcas a veces se inclinan a comenzar con sus métricas de puntuación más bajas, pero no todos los puntos de contacto son iguales. Es probable que haya áreas en las que obtenga un puntaje justo por debajo de donde le gustaría estar, y donde un poco más de movimiento en la dirección correcta puede tener un impacto importante en la experiencia general de su cliente.

Si es una empresa de alquiler de automóviles, los clientes le dirán que la eficiencia del proceso de alquiler es de vital importancia. A primera vista, es posible que desee centrarse en una métrica como reducir el tiempo que tarda un cliente en recoger su vehículo. Sin analizar cómo esos comportamientos operativos impactan en la percepción del cliente, es posible que nunca sepa que una mayor velocidad del servicio podría tener consecuencias negativas involuntariamente más adelante en el viaje del cliente. Tal vez no se tome el tiempo para explicar completamente las tarifas por adelantado; esto provocará potencialmente expectativas desalineadas al final de la experiencia, anulando cualquier emoción positiva generada por eficiencias anteriores.

Puede encontrar áreas de oportunidad incorporando análisis en conjuntos de datos. Realizar un análisis de factores clave con sus datos es un excelente lugar para comenzar. Al identificar qué partes de la experiencia del cliente son más importantes para sus clientes, puede determinar qué factores operativos influyen en la percepción y priorizar la acción, como la asignación de recursos y la capacitación. Esto también lo ayudará a determinar si un problema es el resultado del diseño o la ejecución de su experiencia.

3. Conectar oportunidades con soluciones.

No es necesario reinventar por completo la rueda al conectar las oportunidades con las soluciones; a menudo se reduce a un simple caso de recomendar las herramientas que ya tiene para el trabajo adecuado en el momento adecuado, lo que hace que la decisión de actuar sea algo fácil de hacer. .

Las marcas ya recopilan grandes cantidades de datos sobre las experiencias de sus clientes y, a menudo, realizan inversiones significativas en la creación de soluciones para abordar desafíos comunes. En mi experiencia, a menudo todavía hay una brecha en la conexión de esas soluciones con los desafíos que pretenden resolver, lo que hace que la mejora sea inherentemente más difícil de lo que debe ser.

Las marcas no logran ofrecer de manera efectiva las soluciones disponibles a su alcance (aquellas iniciadas por empresas o desarrolladas por operadores individuales) porque a menudo están organizadas de manera diferente o viven en sistemas dispares (por ejemplo, el sistema de gestión del conocimiento) de cómo y dónde se informan los desafíos ( ej., herramienta de inteligencia empresarial).

Una vez que conozca los desafíos más comunes en la experiencia de su cliente, comience por desarrollar una taxonomía común y asigne esos desafíos a sus soluciones existentes (es decir, capacitación, SOP, activos físicos, etc.). Tenga en cuenta que esta relación no es de uno a uno, sino de uno a muchos, donde una combinación de soluciones puede abordar un solo desafío. Luego, establezca una interfaz simple (por ejemplo, una herramienta de planificación de acciones en línea) que permita a los usuarios ver sus desafíos y soluciones juntos en un entorno integrado que sea simple y procesable. Una vez que tenga esta base, puede enriquecerla con el tiempo, agregando nuevas soluciones a través de esfuerzos de desarrollo sistemáticos y colaboración abierta entre sus partes interesadas.

Así como nuestro ejercicio de datos en el paso uno nos proporcionó una línea de base a partir de la cual plantar nuestras semillas y crecer, nuestras soluciones fundamentales también pueden ofrecer oportunidades para innovar.

4. Supervise las soluciones y luego evolucione.

Lo que se mide se hace. Lo irónico de la medición de la experiencia del cliente es que muchos programas se enfocan en el puntaje en lugar de lo que se está haciendo para mejorarlo.

Para mejorar continuamente, y hacerlo de la manera más efectiva, debe monitorear la progresión de las métricas que dan cuenta de la percepción del cliente y los esfuerzos internos de remediación por igual. Esto crea un sistema de frenos y contrapesos que responsabiliza a las partes interesadas de gestionar lo que está bajo su control directo: la operación, en lugar de una puntuación que puede verse influida por sesgos y factores externos.

Idealmente, un programa de seguimiento holístico captura datos sobre las acciones resultantes que se han realizado para cada oportunidad, incluidas las soluciones que se aplicaron, cuándo entraron en vigencia esas remediaciones y, lo que es más importante, qué sucedió después (es decir, ¿mejoró realmente la satisfacción del cliente como resultado? de mis esfuerzos?).

Es este último punto, asociar el rendimiento futuro a soluciones específicas, donde puede generar un valor significativo sin explotar para su organización. En lugar de centrarse únicamente en las brechas en su experiencia, le permite identificar y priorizar las soluciones que están teniendo el mayor impacto en función de lo que realmente funciona. Por otro lado, también le permite encontrar brechas en su biblioteca de soluciones donde es posible que no esté brindando el nivel ideal de soporte. Esto crea un motor de retroalimentación virtuoso que le permite a su organización mejorar continuamente las herramientas para administrar la experiencia del cliente, en lugar de simplemente monitorear la experiencia en sí.

CX comienza y termina con las personas.

Gracias a los avances en tecnología y análisis, se ha eliminado gran parte del trabajo preliminar del proceso de recopilación de datos y generación de conocimientos. Sin embargo, en esta era de big data e hipertransparencia, es fácil quedar atrapado en los sistemas y procesos como los descritos anteriormente y perder de vista lo que realmente impulsa el cambio: las personas.

Si bien una comprensión profunda de los clientes es fundamental para administrar su experiencia, en última instancia, es la comprensión de las necesidades, las percepciones y los desafíos de sus partes interesadas internas (por ejemplo, sus empleados de primera línea) lo que hará o deshará cualquier esfuerzo para mejorar continuamente. Esto se reduce a saber qué necesitan sus partes interesadas, cuándo y cómo lo necesitan en función de sus circunstancias únicas y, lo que es más importante, crear el entorno que les permita elegir fácilmente tomar la acción correcta. Entonces, cuando vuelva a resolver sus mayores desafíos de experiencia del cliente, tenga en cuenta que las estrategias más innovadoras y los conocimientos más innovadores no significan nada si no pone la humanidad y la empatía en el centro de todo lo que hace. .

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Este artículo patrocinado fue escrito por Rick Reilly, SVP, experiencia del cliente, Material.