Não, o cliente nem sempre está certo — como aproveitar ao máximo seus dados CX

No mundo da experiência do cliente, a memória é uma força poderosa que molda os relacionamentos entre o consumidor e a marca. Infelizmente, a memória pode ser enganosa.

Graças ao psicólogo ganhador do Prêmio Nobel Daniel Kahneman, sabemos que a memória de uma experiência de um consumidor – boa ou ruim – não reflete necessariamente uma média honesta dessa experiência. Em vez disso, a memória é influenciada tanto pelo ponto mais extremo quanto pelo fim de uma experiência individual, ou o que Kahneman chama de “regra do pico-fim”.

Simplificando, a memória está ligada à emoção e as relações consumidor-marca são emocionais. A maneira como os consumidores se sentem em relação às marcas é impulsionada pelas memórias cocriadas por meio de experiências mútuas. A questão é: como podemos usar com mais eficiência nosso acervo cada vez maior de dados para melhorar continuamente essas experiências?

Não se pode esperar que as marcas que utilizam apenas os dados de percepção do cliente melhorem de forma produtiva na execução da experiência do cliente. Como Kahneman descreve, as pessoas têm dois eus: o eu da experiência (uma percepção tendenciosa do que está acontecendo no momento) e o eu da lembrança (uma visão muitas vezes distorcida do que é lembrado em conjunto). Simplesmente confiar em dados de percepção conta apenas metade da história. Claro, o mesmo pode ser dito sobre se apoiar demais em dados operacionais. Os indicadores de desempenho individuais não significam muito se você não puder vinculá-los ao seu objetivo final de criar relacionamentos fortes com os clientes.

As marcas não podem controlar a percepção do consumidor, mas podem influenciá-la através do design intencional e da execução de suas experiências. O sucesso é encontrado ao encontrar um equilíbrio entre a volatilidade da memória e os padrões e processos que comprovadamente têm o maior impacto na forma como os consumidores experimentam sua marca. Use seus dados para chegar lá com estas quatro etapas:

1. Determine saídas e entradas — depois agregue.

Com acesso a tantas informações, pode ser um desafio determinar quais pontos de dados terão mais peso para sua marca. É por isso que o primeiro passo é entender os dados que você tem no nível do ponto de contato e abranger toda a jornada do cliente. A maneira mais fácil de fazer isso é classificar seus dados em dois tipos: saídas e entradas:

• As saídas nos dizem o que os consumidores percebem (por exemplo, a voz do cliente, mídia social)
• As entradas mostram o desempenho operacional (por exemplo, tempo de espera, conformidade, resolução de problemas)

Como a percepção do cliente nem sempre reflete a realidade do desempenho de uma empresa, as saídas precisam ser combinadas com as entradas para determinar o verdadeiro estado da experiência do cliente. Essa linha de base é fundamental para identificar quais táticas específicas são necessárias para realmente mover a agulha em seu CX. Ele também permitirá que você estabeleça melhor governança e eficiência em programas de medição historicamente desconectados, criando uma fonte de verdade para os dados e, mais importante, um ambiente centralizado para gerenciar as ações resultantes e os esforços de melhoria.

2. Priorize onde focar por meio de análises.

Classificar seus dados é a parte mais fácil. Você ainda terá que entender o que os dados lhe dizem – e isso requer análise. A análise preditiva pode ser usada para correlacionar seus conjuntos de dados de clientes e de desempenho para determinar quais práticas operacionais têm a maior probabilidade de dar à sua marca o maior aumento futuro na percepção do cliente.

Às vezes, as marcas tendem a começar com suas métricas de pontuação mais baixas, mas nem todos os pontos de contato são criados iguais. Existem áreas prováveis ​​em que você está pontuando logo abaixo de onde gostaria de estar e onde um pouco mais de movimento na direção certa pode ter um grande impacto na experiência geral do cliente.

Se você é uma empresa de aluguel de carros, os clientes dirão que a eficiência do processo de aluguel é extremamente importante. À primeira vista, você pode querer se concentrar em uma métrica como reduzir o tempo que leva para um cliente retirar seu veículo. Sem analisar como esses comportamentos operacionais afetam a percepção do cliente, você nunca saberá que o aumento da velocidade do serviço pode levar involuntariamente a consequências negativas mais tarde na jornada do cliente. Talvez você não tenha tempo para explicar totalmente as taxas antecipadamente; isso potencialmente causará expectativas desalinhadas no final da experiência, negando quaisquer emoções positivas geradas por eficiências anteriores.

Você pode encontrar áreas de oportunidade incorporando análises em conjuntos de dados. Conduzir uma análise dos principais fatores com seus dados é um ótimo ponto de partida. Ao identificar quais partes da experiência do cliente são mais importantes para seus clientes, você pode determinar quais fatores operacionais estão influenciando a percepção e priorizar a ação, como alocação de recursos e treinamento. Isso também o ajudará a determinar se um problema é resultado do design ou da execução de sua experiência.

3. Conecte oportunidades a soluções.

Não há necessidade de reinventar completamente a roda ao conectar oportunidades a soluções - muitas vezes se resume a um simples caso de recomendar as ferramentas que você já possui para o trabalho certo na hora certa, tornando a escolha de agir a coisa mais fácil de fazer .

As marcas já coletam grandes quantidades de dados sobre as experiências de seus clientes e muitas vezes fazem investimentos significativos na criação de soluções para enfrentar desafios comuns. Na minha experiência, muitas vezes ainda há uma lacuna em conectar essas soluções aos desafios que elas pretendem resolver, tornando a melhoria inerentemente mais difícil do que precisa ser.

As marcas falham em servir de forma eficaz as soluções disponíveis na ponta dos dedos – aquelas lançadas por empresas ou desenvolvidas por operadores individuais – porque muitas vezes são organizadas de maneira diferente ou vivem em sistemas diferentes (por exemplo, sistema de gestão do conhecimento) de como e onde os desafios são relatados ( ex., ferramenta de inteligência de negócios).

Depois de conhecer os desafios mais comuns na experiência do cliente, comece desenvolvendo uma taxonomia comum e mapeando esses desafios para suas soluções existentes (ou seja, treinamento, SOPs, ativos físicos etc.). Observe que esse relacionamento não é de um para um, mas de um para muitos, onde uma combinação de soluções pode resolver um único desafio. Em seguida, estabeleça uma interface simples (por exemplo, uma ferramenta de planejamento de ações online) que permita aos usuários ver seus desafios e soluções juntos em um ambiente integrado simples e acionável. Depois de ter essa base, você pode enriquecê-la ao longo do tempo, adicionando novas soluções por meio de esforços sistemáticos de desenvolvimento e crowdsourcing entre seus stakeholders.

Assim como nosso exercício de dados na primeira etapa nos forneceu uma linha de base para plantar nossas sementes e crescer, nossas soluções fundamentais também podem oferecer oportunidades de inovação.

4. Monitore as soluções e depois evolua.

O que é medido é feito. O que é irônico na medição da experiência do cliente é que muitos programas se concentram na pontuação, em oposição ao que está sendo feito para melhorá-la.

Para melhorar continuamente — e fazê-lo com mais eficiência — você deve monitorar a progressão das métricas que levam em conta a percepção do cliente e os esforços internos de remediação. Isso cria um sistema de freios e contrapesos que responsabiliza seus stakeholders por gerenciar o que está sob seu controle direto: a operação, em oposição a uma pontuação que pode ser influenciada por preconceitos e fatores externos.

Idealmente, um programa de rastreamento holístico captura dados sobre as ações resultantes que foram executadas para cada oportunidade, incluindo quais soluções foram aplicadas, quando essas correções entraram em vigor e, mais importante, o que aconteceu depois (ou seja, a satisfação do cliente realmente melhorou como resultado dos meus esforços?).

É neste último ponto — associar o desempenho futuro a soluções específicas — onde você pode gerar um valor inexplorado significativo para sua organização. Em vez de se concentrar apenas nas lacunas em sua experiência, ele permite identificar e priorizar as soluções que estão causando o maior impacto com base no que realmente funciona. Por outro lado, também permite que você encontre lacunas em sua biblioteca de soluções onde você pode não estar fornecendo o nível ideal de suporte. Isso cria um mecanismo de feedback virtuoso que permite que sua organização melhore continuamente as ferramentas para gerenciar a experiência do cliente, em vez de simplesmente monitorar a própria experiência.

CX começa e termina com pessoas.

Graças aos avanços em tecnologia e análise, muito do trabalho braçal foi removido do processo de coleta de dados e geração de insights. No entanto, nesta era de big data e hipertransparência, é fácil ficar preso em sistemas e processos como os descritos acima e perder de vista o que realmente impulsiona a mudança: as pessoas.

Embora uma compreensão profunda dos clientes seja fundamental para gerenciar sua experiência, em última análise, é a compreensão das necessidades, percepções e desafios de seus stakeholders internos (por exemplo, seus funcionários da linha de frente) que farão ou interromperão quaisquer esforços para melhorar continuamente. Isso se resume a saber o que seus stakeholders precisam, quando e como eles precisam com base em suas circunstâncias únicas e, o mais importante, criar o ambiente que os capacita a escolher facilmente a ação certa. Portanto, ao voltar a resolver seus maiores desafios de experiência do cliente, lembre-se de que as estratégias mais inovadoras e os insights mais inovadores não significam nada se você não colocar a humanidade e a empatia no centro de tudo o que faz .

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Este artigo patrocinado foi escrito por Rick Reilly, vice-presidente sênior de experiência do cliente, Material.