Как построить отличные лидерские команды

Джон Янч (00:00): Этот эпизод маркетингового подкаста с клейкой лентой представлен вам женским клубом стартапов, организованным Дун Ройсон, и представлен вам сетью подкастов HubSpot. Если вы ищете новый подкаст, женский стартап-клуб делится советами, тактиками и стратегиями от самых успешных в мире женщин-основателей, предпринимателей и женщин в бизнесе, чтобы вдохновить вас на действия и получить то, что вы хотите от своей карьеры. Один из моих любимых эпизодов, кто должен быть вашим первым наймом, каков ваш план финансирования, доктор Лиза Крэвин делится своими главными советами по устному построению в центре внимания. Слушайте женский стартап-клуб, где бы вы ни получали свои подкасты.

Джон Янч (00:49): Здравствуйте, и добро пожаловать на очередной выпуск подкаста о маркетинге клейкой ленты. Это Джон Янч, а мой сегодняшний гость - Джек МакГиннесс. Он является консультантом по вопросам управления с более чем 35-летним опытом работы в бизнесе. После службы в 10-й горнострелковой дивизии армии США. Он помог создать успешную консалтинговую фирму по управлению бутиками, в которой он занимал должность главного операционного офиса в течение 13 лет в 2009 году. Вместе со своим одноклассником из Вест-Пойнт он стал соучредителем новой фирмы в Уэст-Пойнте под названием «Влияние на отношения» - консалтинговая фирма, ориентированная на работу с генеральными директорами. раскрыть потенциал своих руководящих команд. И сегодня мы поговорим о новейшей книге под названием «Создание отличных команд лидеров», практическом подходе к раскрытию полного потенциала ваших команд. Итак, Джек, добро пожаловать на шоу.

Джек МакГиннесс (01:36): Большое спасибо, что пригласил меня, Джон. Приятно видеть вас снова.

Джон Янч (01:39): Итак, 10-я горнострелковая дивизия, вы учились кататься на лыжах, когда были, ну да,

Джек МакГиннесс (01:43): Нет, было холодно. Я, мы были, это была северная часть штата Нью-Йорк, у подножия озера Онтарио или на оконечности озера Онтарио. И это люди из шестой пехотной дивизии приезжали на учения в холодную погоду. Было так холодно, но раньше это было в Колорадо.

Джон Янч (01:58): И, ну, это то, что я собирался сказать. Это на самом деле, есть целая система хижин и прочего, что они сохранили в горах и отремонтировали, и теперь вы можете, знаете ли, кататься на беговых лыжах и ходить в них пешком, и выгонять их зимой. . И, и я просто BEC, я посетил пару из них, и я прочитал довольно увлекательный рассказ о роли этой дивизии во Второй мировой войне и, черт возьми, довольно увлекательный.

Джек МакГиннесс (02:18): Довольно быстро. Ага. В, в Италии, я думаю, у них есть

Джон Янч (02:21): Да, именно так.

Джек МакГиннесс (02:21): Большая роль. Ага. И они сыграли огромную роль в первой войне в Персидском заливе. Это правильно? Для уверенности. Ага.

Джон Янч (02:28): Итак, сначала я должен начать с циничной стороны. с точки зрения вопросов, в последнее время появилось много книг по лидерству. Кажется, что все больше и больше в последнее время из-за дисфункции команды, которая двигала мой сыр, вы знаете, развернуть корабль. Вы можете использовать все эти популярные названия, которые там есть. Итак, я позволю вам сказать мне, зачем миру нужна еще одна книга о лидерстве? Что, что эта книга привнесет в жанр, если хотите. Это делает его значительным.

Джек МакГиннесс (02:55): Знаешь, я думаю, причина, по которой я это написал, в том, что я с тобой согласен. Там тоже много хорошего. Это не просто хлопья. Есть и халявные вещи, но есть и действительно хорошие. Там не так много о создании команд лидеров. В командах много. Знаете, о лидерстве в целом много говорится, но о создании команд лидеров не так уж и много. И вот почему я, я, я, я чувствовал, что мне есть что сказать после 14 лет работы,

Джон Янч (03:25): Вы знаете, многие предприниматели начинают свой бизнес с идеи, а потом она вырастает, и вдруг они оказываются менеджерами-лидерами. Правильно. Без, может быть, без всякого желания быть таким да, но также, вы знаете, как бы понимая, что это единственный способ сделать эту вещь больше. Так почему же, особенно для этой группы людей, это такая проблема?

Джек МакГиннесс (03:47): Да. Так и есть, для них это вызов. Без вопросов, для многих из них, но я обнаружил, что это вызов для тех, кто, знаете ли, начал с программы обучения менеджменту и вырос в компаниях среднего размера и создать команду лидеров сложно. И это, это, вы не можете просто собрать группу талантливых отдельных игроков, которые хороши в своих индивидуальных функциях, продажах, маркетинге, финансовом директоре, операциях, вы можете собрать их вместе. И это то, что делает большинство фирменных компаний. И некоторые имеют большой успех с этим. А другие часто борются с дисфункцией, которая возникает из-за того, что они не делают шаг назад и не думают о том, что команда лидеров должна сделать для этой организации на данном этапе ее пути?

Джон Янч (04:44): Ну, я полагаю, что одна из проблем заключается в том, что по мере того, как комп, особенно когда компания растет, и у них появляется множественное число команд, это, на самом деле, вы знаете, это не то, что кто-то сидел и говорил , давайте, пуф, создадим команду, хорошо? Я имею в виду, что команда как бы собирается, и это не делает ее, разве одна только динамика не мешает всем ладить. так много

Джек МакГиннесс (05:04): Да. Это, это, это абсолютно так. И это, и, следовательно, предпосылка, лежащая в основе книги, заключается в том, что лидерские команды очень важны для здоровья и производительности организации, потому что все смотрят на лидеров в организации, чтобы увидеть, насколько хорошо они работают вместе и несут ответственность друг за друга. , не столько насколько они любят друг друга, сколько то, как они считают друг друга подотчетными. Верно. А для этого у вас должна быть хорошая структурная основа для вашей команды, например блокирование и решение задач, которые являются элементарными, ну, вы знаете, для проведения собрания. Ну, например, кое-что, знаете, самое элементарное из того, что часто бывает, сделано не очень хорошо. И вы должны действительно настроить правильную динамику отношений и просто сделать шаг назад и сказать: Эй, смотрите, все мы разные. Мы все приехали из разных мест, путешествий.

Джек МакГиннесс (06:00): И это здорово, но что нам нужно друг от друга на данном конкретном этапе пути этой организации? И, и если вы не сделаете шаг назад и не сделаете этого, вы создадите структуру, которая иногда вызывает некоторые разногласия в отношениях, верно? Мы поместим, вы знаете, и, и, и даже не обязательно преднамеренно, но мы создадим такую ​​структуру. Мы определим роли. И мы предполагаем, что все знают, что должны делать люди, занимающиеся маркетингом, ну вы понимаете, доставкой. И это должны делать продавцы. И именно серые зоны между этими ролями доставляют неприятности командам, а затем иногда распространяются и на остальную часть организации. Так что Def действительно помогает построить правильную структуру и просто говорит о том, как эта структура должна выглядеть. Это, это, это, это избавляет от такой боли в задней части, потому что мы не так часто тыкаем пальцами друг в друга за глупости. Послушайте, люди будут спорить, люди будут, знаете ли, вступать в конфронтацию. И это хорошо, если они спорят о правильных вещах.

Джон Янч (07:17): Итак, один из самых первых шагов, конечно, который имеет массу смысла, но, вероятно, люди не думают об этом достаточно часто, когда мы думаем с точки зрения, о, мы должны заполнить эту функцию или эту работу в команде, в отличие от того, кто был бы подходящим человеком.

Джек МакГиннесс (07:31): Верно.

Джон Янч (07:32): Итак, как, вы знаете, как вы, и я, я думаю, это по-разному для каждой компании, потому что каждая культура отличается, но вы знаете, как вы начинаете смотреть на то, кто должен быть в команде?

Джек МакГиннесс (07:43): Ну, конечно, руководители функциональных бизнес-подразделений — это, знаете ли, естественные люди, на которых указывают руководители. Верно-верно. И это нормально. Это отличная отправная точка. Проблема в том, что мы должны сделать шаг назад и сказать, какими уникальными способностями должны обладать эти люди, чтобы быть действительно хорошим членом руководящей команды? Такие вещи, как способность мыслить не только сегодня, думать не только о сегодняшней проблеме или о следующих трех месяцах, но и помогать организации помогать команде мыслить немного дальше. И нет, я не говорю о стратегическом планировании. Я говорю именно о предвидении, необходимом для того, чтобы знать, что происходит в моем окружении. Это, знаете ли, повлияет на то, как мы работаем сегодня. Это такие вещи, как управление сложностью, вы знаете, можем ли мы справиться со всеми этими вещами, которые приходят с ростом в организации.

Джек МакГиннесс (08:43): И теперь я не просто функциональный игрок, но у меня появилось больше вещей, больше дискуссий, которые я веду по более широким вопросам. Могу ли я принять это, эти вещи и справиться со сложностью и понять это и, что более важно, помочь людям под моим началом понять это и, возможно, важнее всего, есть ли у меня врожденная способность иметь, организационный фокус, или то, что мы называем более хорошим фокусом, а не функциональным фокусом. Верно? Итак, мы, мы знаем, что не у каждого лидера есть эти врожденные качества для начала, верно, но определение того, что им необходимо некоторое развитие этих качеств, очень важно, и это упущенная возможность. Находим часто.

Джон Янч (09:29): А теперь давайте послушаем нашего спонсора, вы знаете, как владелец бизнеса, вы в конце концов понимаете, что не можете делать все сами, но нанимать сложно. А что, если вам нужна помощь только на неполный рабочий день, ваша работа заключается в том, чтобы быть провидцем. Но вместо этого вы тратите бессчетное количество часов на задачи, которые мог бы легко и даже лучше выполнить кто-то другой. И именно здесь мощный мультипликационный эффект делегирования имеет решающее значение. Наши друзья на страховке могут помочь. Belay — невероятная организация, революционизирующая производительность благодаря своим виртуальным помощникам, специалистам по веб-сайтам бухгалтеров и менеджерам социальных сетей для растущих организаций, которые помогут вам начать работу. Belay предлагает свою последнюю электронную книгу, бесплатно делегировать всем своим слушателям. Теперь в этой электронной книге вы узнаете, как высвободить время, чтобы сосредоточиться на том, что вы можете сделать, делегировав загрузку своей бесплатной копии. Просто отправьте текстовое сообщение на 5, 5, 1, 2, 3, это T a PE на 5, 5 1, 2, 3, сделайте больше и меньше жонглируйте со страховкой.

Джон Янч (10:40): Я должен просто спросить вас об этом, но я уже знаю ответ на него, но да, когда вы видите, что команды распадаются, что, каков самый важный фактор?

Джек МакГиннесс (10:51): О, это самый важный фактор — это неспособность вести жесткие или продуктивные разговоры о самых важных вещах, с которыми они сталкиваются, а не о банальной ерунде, сосредоточенной на самом важном. И это означает, что иногда нам приходится не соглашаться друг с другом, потому что мы подходим к вещам с разных точек зрения и

Джон Янч (11:15): Трудно, трудно не согласиться, если вы не доверяете. Я имею в виду, вот кем я был на самом деле,

Джек МакГиннесс (11:19): Знаешь, поэтому динамика отношений здесь действительно важна: достаточно ли мы доверяем друг другу, когда мы можем вести эти жесткие разговоры без осуждения, без того, чтобы нас отключили, пока мой коллега не пойдет говорить генеральному директору после собрания и рассказать им, что это была за глупая идея. И потом, в конце концов, вы знаете, мы так и не дошли до этого, но мы стремимся к каждой команде, с которой работаем. Мы, наше стремление состоит в том, чтобы они могли привлекать друг друга к ответственности, а не только ответственность за власть в своей комнате. Теперь это тяжелый подъем. Это сложно сделать для любой команды, но когда вы можете двигаться к ней и двигаться к ней и даже быть парализованным, когда вы приближаетесь к ней, этот прогресс действительно помогает наладить связи между членами команды.

Джон Янч (12:11): Как вы думаете, это хорошая идея, чтобы команды намеренно стремились к разнообразию? И я не обязательно говорю о расе или этнической принадлежности, я имею в виду разнообразие идей, разнообразие происхождения. Я имею в виду, как вы думаете, это играет роль или это усложняет задачу?

Джек МакГиннесс (12:26): Я, я, это усложняет задачу. Усложняет однозначно. В этом нет сомнений, но это абсолютно необходимо. Как и мы, мы часто видим руководителей, которые нанимают людей или продвигают людей, похожих на них. Верно. Вы знаете, она выросла в организации, очень похожей на мою, и занималась продажами, а затем перешла на маркетинговую должность, и у нее очень, знаете ли, подход, ориентированный на людей. Так что я собираюсь сказать, я собираюсь воспитать ее, и это здорово, но не у всех может быть одинаковый или не должен быть одинаковый образ мышления. Смотри, бывает. И, и это прекрасно, но вы должны это компенсировать. Вы должны задавать себе вопросы. Мол, чего нам здесь не хватает? Потому что все мы думаем об этом одинаково. Верно-верно. Это просто шаг назад, что вам нужно делать.

Джон Янч (13:20): Таким образом, среда найма, даже среда удержания сотрудников прямо сейчас, как мы все знаем, это, знаете ли, самая обсуждаемая тема в новостях. Итак, я имею в виду, что то, о чем вы говорите, является инструментом удержания и инструментом найма, поскольку это инструмент повышения производительности.

Джек МакГиннесс (13:40): Ну, я думаю, вы знаете, в этом нет никаких сомнений, потому что работа генерального директора очень большая, и не имеет значения, какого размера организация. Очевидно, что чем больше вы становитесь и чем больше у вас возможностей контроля, тем сложнее и сложнее становится, но на самом деле работа генерального директора заключается в том, чтобы создать для своей команды условия для построения продуктивной и здоровой организации. И эти вещи всегда, не всегда, но часто противоречат друг другу. И, вы знаете, и, и это тяжелая работа, но когда вы делаете это, ну, последующие эффекты для людей, которые являются менеджерами среднего звена и ниже, драматичны, потому что они, как, смотрите, руководство, команда не совершенны, но люди, они действительно, они прикрывают наши спины, и они подталкивают нас. Они толкают все, я сейчас работаю в банке, который начал строитель около 17 лет назад.

Джек МакГиннесс (14:46): И он, знаете ли, вырос как сумасшедший. Это отличное место для работы, и оно не идеально. Там хаос. Они, знаете ли, энергично борются с проблемами, и иногда это оставляет за собой пыльный след, но они могут чинить, потому что у них есть намерения, что они пытаются создать что-то действительно крутое. И пока они это делают, они заботятся о своих людях. Это может быть постфактум, но они заботятся о своих людях. И я думаю, что баланс продуктивности и здоровья PR-продукта действительно важен.

Джон Янч (15:22): В большинстве команд своего рода, может быть, это ротация, но это назначенный лидер. Может ли аналогия со спортивной командой быть такой же, где работа лидера команды действительно больше похожа на тренера? Или позвольте мне спросить вас прямо, в чем заключается работа лидера команды?

Джек МакГиннесс (15:40): Да. Я имею в виду, в конечном счете, гм, в конечном счете, и если вы, если вы вернетесь к моему стремлению, нашему стремлению команд, мы работаем с тем, чтобы они несли ответственность друг за друга. Когда вы работаете над этим, руководители естественным образом эволюционировали, чтобы быть более ориентированными на коучинг, чем на руководство, и гораздо более ориентированными на работу с их командой руководителей, чтобы установить картину, заложить основу, определить, каковы наиболее важные приоритеты. , а затем отпустите людей сейчас, опять же, это тоже состояние Нирваны, вы знаете, в этом нет сомнений, но если вы стремитесь достичь чего-то подобного, гораздо больше шансов добиться большего успеха. Итак, генеральный директор, вы знаете, мы снова начали это дело 14 лет назад, и наше стремление было похоже на то, что команды — это действительно лидеры. Команды настолько важны, что не должно иметь значения, какова роль генерального директора в команде.

Джек МакГиннесс (16:45): И, черт возьми, мы злоупотребляли этим, это понятие, знаете ли, очень важно, это абсолютно важная роль, которую они играют. Они должны смоделировать целую кучу вещей, таких как поддерживаемые ценности, ну знаете, как он или она хочет, чтобы команда работала. И они должны играть важную роль в установке, в установлении направления. И иногда им приходится играть тяжелую роль, но чаще всего им приходится сопротивляться, когда происходит лоббирование. И я знаю, что это звучит как тривиальная проблема, но мы сталкиваемся с этим постоянно. Как будто у вас будет большое значение, понимаете, встреча с, казалось бы, великой встречей по важному вопросу. А потом директорам звонят, стучат в его дверь и рассказывают ему или ей, почему эти идеи были такими плохими и почему эти идеи — хорошими. Итак, и возможность сказать: «Эй, подожди минутку, у нас был этот разговор, иди, поговори с Джерри, пойди, поговори с Бобом, пойди, поговори со Сью и разберись с этим, а потом давайте поговорим об этом, но Мне нужно, чтобы вы, ребята, разобрались с этим. Ага.

Джон Янч (17:50): Так что, если я, ммм, лидер или я в команде, может быть, даже, и я думаю, мне нужно взять эту книгу, что я собираюсь, есть ли дорога? Что я найду в книге? Это будет дорожная карта, вы знаете, начните здесь, сделайте, а затем сделайте эту ООН, разложите ее пополам, да. Две минуты или около того у нас есть

Джек МакГиннесс (18:06): Несколько вещей, которые он действительно делает. Я думаю, что это довольно хорошо говорит о том, почему команда лидеров так важна для влияния, которое она оказывает на организацию. Во-вторых, в нем много говорится о структурной и реляционной основе, необходимой для создания хорошей команды. а затем он дает небольшую дорожную карту того, что вам нужно сделать, чтобы отремонтировать или построить. И, знаете, я этим очень горжусь. Часть этого. Это довольно практично. Есть много других книг, которые, я считаю, действительно хороши и вдохновили меня на работу, которой я занимаюсь. Но я думаю, что то, что мы сделали, было поднято на другой уровень того, как вы это делаете? Ага. И почему это так важно?

Джон Янч (18:55): Очень, очень нужно. Так скажи людям, где они могут найти книгу и узнать больше о твоей работе, Джек.

Джек МакГиннесс (19:00): Да. Итак, Relationship Impact.com — это мой веб-сайт для моей фирмы, но, ммм, отличной команды руководителей. book.com — это сайт-компаньон книг, который я у вас украл. Я украл модель, и это моя первая книга. Так что я никогда не делал этого раньше. И я подумал: «Вау, мне нужен один из этих сайтов-компаньонов».

Джон Янч (19:23): Потрясающие. Что ж, куртка отлично вас догнала. И, надеюсь, мы сможем столкнуться друг с другом в один из этих, ну, дней на дороге. В следующий раз, когда вы навестите своего сына в Колорадо.

Джек МакГиннесс (19:33): Я сделаю это, Джон. Нет, без вопросов, Мэтт, большое спасибо за предоставленную возможность. Я ценю его.

Джон Янч (19:38): Эй, и еще одно, прежде чем вы уйдете, вы знаете, как я говорю о маркетинговой стратегии прежде, чем о тактике? Ну, иногда может быть трудно понять, где вы находитесь в том, что нужно сделать в отношении создания маркетинговой стратегии. Поэтому мы создали для вас бесплатный инструмент. Это называется оценкой маркетинговой стратегии. Вы можете найти его на @ marketingassessment.co, а не - точка com - .co, ознакомьтесь с нашей бесплатной маркетинговой оценкой и узнайте, на каком этапе своей стратегии вы находитесь сегодня. Это просто marketingassessment.co Я бы хотел поговорить с вами о результатах, которые вы получите.