Czego najbardziej potrzebują menedżerowie? Więcej czasu i przestrzeni, aby być wrażliwym

Organizacje dużo oczekują od swoich menedżerów. W końcu mają znaczący wpływ na kulturę firmy, często są mistrzami i wykonawcami zmian oraz ponoszą ogromną odpowiedzialność za sukcesy i porażki swoich zespołów. Co więcej, rola menedżera znacząco ewoluuje. Porozmawiajmy o podatności w miejscu pracy.

Kiedy pytamy wiele osób z tej konkretnej grupy, skąd mamy wiedzieć, że zapewniamy im odpowiednie narzędzia i zasoby, aby odnieść sukces? Ponieważ organizacje coraz częściej wdrażają i ulepszają swoje programy ciągłego słuchania, ważne jest, aby poprosić menedżerów o informacje na temat tego, w jaki sposób organizacja może lepiej ich wspierać i pomagać im rozwijać się zgodnie z ich unikalnymi potrzebami.

Aby pomóc, QuestionPro Workforce stworzył miarę ankiety w celu lepszego zrozumienia doświadczenia menedżera, mającą pomóc organizacjom zidentyfikować ich mocne strony, a także możliwości poprawy, aby pomóc menedżerom być bardziej efektywnymi i czuć się bardziej spełnionymi.

Ankieta zawiera pytania dotyczące wzrostu i rozwoju zespołów oraz tego, jak dobrze organizacje umożliwiają liderom w tym obszarze; własny wzrost i rozwój liderów; wizja, cele ich zespołów i zasoby do ich osiągnięcia; autonomia i zaufanie; i oczywiście dobre samopoczucie. Te pytania nie mają na celu samooceny liderów, która może być częścią procesu informacji zwrotnej 360, ale jako informacje zwrotne od menedżerów do organizacji – bardzo ważny element układanki dla firm, które chcą podnieść swoją kulturę do poziomu, w którym wszyscy pracownicy dobrze prosperować – ci na pozycji lidera i ci, którzy są w drodze do niej.

Co widzimy na rynku?

Jeśli jesteś jedną z wielu organizacji, które mamy nadzieję, że wykorzystają tę ankietę, chcieliśmy dać Ci wyobrażenie o tym, co dzieje się na rynku. W lipcu 2022 r. przeprowadziliśmy ankietę wśród 100 menedżerów w Stanach Zjednoczonych i odkryliśmy, że zdecydowana większość (87% menedżerów) uważa, że ​​cele ich zespołu są możliwe do osiągnięcia.

Z drugiej strony, największym obszarem możliwości dla organizacji było stworzenie kultury, w której menedżerowie czuli, że mogą wykazywać wrażliwość w miejscu pracy, a tylko 50% stwierdziło, że czuje się komfortowo będąc bezbronnymi wobec innych w miejscu pracy.

• Wzrost i rozwój zespołów

Najpierw zapytaliśmy menedżerów o wzrost i rozwój ich zespołów. Chociaż wzrost i rozwój zespołów często nie są pozycjami w opisach stanowisk, wielu odnoszących sukcesy liderów powiedziałoby, że jest to jedna z najważniejszych części ich pracy.

Chociaż zachęcające było to, że zdecydowana większość menedżerów (83%) zgodziła się, że wzrost i rozwój ich zespołów jest jednym z ich głównych obowiązków, mniej powiedziało, że ma dostęp do odpowiednich zasobów, aby pomóc członkom zespołu rosnąć i rozwijać się ( 70%), a jeszcze mniej stwierdziło, że ma czas niezbędny na ciągły rozwój swojego zespołu (61%).

• Własny wzrost i rozwój lidera

Organizacje wydają się mieć jeszcze większą szansę na poprawę własnych doświadczeń menedżerów w zakresie wzrostu i rozwoju. Tylko 69% menedżerów stwierdziło, że organizacja zapewnia im odpowiednie możliwości rozwoju jako lider, a tylko 65% zgodziło się, że w ich organizacji są wyzwania zawodowe, które uważają za ekscytujące.

Tym, czego znowu najbardziej brakowało, był czas. Nieco ponad połowa (55%) menedżerów stwierdziła, że ​​ma wystarczająco dużo czasu w godzinach pracy, który wykorzystuje na swój rozwój zawodowy. Chociaż, jak wspomnieliśmy wcześniej, większość menedżerów stwierdziła, że ​​cele ich zespołu są osiągalne, staje się jasne, że nie biorą pod uwagę czasu lub zdolności do uwzględniania niezbędnych działań rozwojowych i rozwojowych podczas osiągania celów biznesowych.

• Cele, pojemność i zasoby

Ponownie uspokoiło to, że zdecydowana większość (87%) menedżerów stwierdziła, że ​​wierzy, iż cele i zadania ich zespołu są osiągalne, tylko 80% stwierdziło, że byli zaangażowani w ustalanie tych celów, a tylko 75% stwierdziło, że byli zaangażowani w ustalanie wizji dla siebie i ich zespoły.

Jednak tym, co ponownie okazało się największym wyzwaniem w naszej próbie menedżerów, był czas: tylko 61% menedżerów zgodziło się, że ma wystarczająco dużo czasu, aby wykonać zleconą im pracę, a 60% stwierdziło, że ich zespół jest wystarczająco duży, aby wykonać zadanie. praca, o którą proszono.

• Autonomia i zaufanie

Pomimo braku czasu i zasobów, 77% menedżerów stwierdziło, że ufa swoim zespołom w wykonywaniu zadań. Jednak tylko 69% stwierdziło, że kultura firmy ułatwia im zapewnienie autonomii członkom zespołu. Większa luka, być może powiązana, dotyczyła stopnia, w jakim menedżerowie czują się wspierani przez własnego menedżera, co zdaniem wielu psychologów organizacji jest kluczem do rozwoju na swojej roli, na równi z osiąganiem celów. Tylko 66% menedżerów w naszej próbie stwierdziło, że czują się wspierani przez własnego menedżera.

• Dobre samopoczucie i doświadczenie całej osoby

Jednym z kluczowych aspektów, które organizacje promują dzisiaj, jest dobre samopoczucie i doświadczenie całej osoby, dlatego uznaliśmy, że kluczowe jest uwzględnienie tego również w ankiecie dotyczącej doświadczenia menedżerów. Tylko 50% menedżerów stwierdziło, że czuje się swobodnie okazując podatność na zagrożenia w miejscu pracy, a tylko 64% zgodziło się, że członkowie ich zespołu wydają się być bezbronni w ich obecności.

Wygląda na to, że chociaż coraz częściej zaleca się mieszanie pracy i życia, wiele organizacji wciąż ma możliwość stworzenia kultury, w której ich ludzie, zwłaszcza menedżerowie, naprawdę czują, że mogą pokazać się w całości.

Wybiegająca w przyszłość droga do podatności na zagrożenia w miejscu pracy

Jeśli poprosisz swojego kierownika o wypełnienie tej ankiety i zobaczysz podobne odpowiedzi, które widzieliśmy w Twojej organizacji, co powinieneś zrobić? Ważne będzie poświęcenie czasu i sprawdzenie zasobów do czytania i rozwoju, które otrzymują menedżerowie, aby upewnić się, że to, co jest dostarczane, jest rzeczywiście zgodne z ich aktualnymi potrzebami. Często, zwłaszcza podczas pandemii, treść i styl realizacji programów szkoleniowych i rozwojowych są przestarzałe i można by je odświeżyć. Zwłaszcza, gdy mówimy o koncepcji bezbronności w miejscu pracy.

Wiele organizacji zaczyna również eksperymentować ze szkoleniami prowadzonymi przez pracowników, które mają wiele zalet, ponieważ pozwalają pracownikom wybrać szkolenia, w których chcą uczestniczyć i kiedy, dostosowując zarówno treść, jak i harmonogram do ich harmonogramu. Istnieje jednak zagrożenie, że w wyniku konkurujących priorytetów nadal często tracą z oczu uczestnictwo w nich.

Włączenie rozwoju jako bardziej formalnego celu z pewnością pomogłoby menedżerom poświęcić na niego więcej czasu w obliczu konkurencyjnych priorytetów. A prowadzenie z nimi ciągłych rozmów podczas iteracji strategii pomoże zapewnić, że wprowadzane zmiany będą miały najlepszy wpływ na tworzenie kultury, w której menedżerowie mogą się rozwijać.

Gotowy do stworzenia kultury miejsca pracy, w której każdy może w pełni wykorzystać swój potencjał? Dowiedz się więcej o tym, jak otrzymywać bieżące informacje zwrotne od swoich pracowników i zacznij podejmować działania, aby wywrzeć pozytywny wpływ na swoją organizację dzięki aplikacji QuestionPro Workforce.

ZAREZERWUJ DEMO DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ