애자일 마케팅 리더십에 대한 가치 기반 접근 방식 수용

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애자일 마케팅 조직을 이끌려면 가치 기반 접근 방식을 취해야 합니다. 프로세스가 어떻게 변경될 것인지 생각하기보다, 여러분이 준수해야 하는 가치와 팀이 준수하도록 하는 데 필요한 가치에 대해 생각한 다음 이러한 가치를 지원하는 일상적인 변화를 만드십시오.

아래의 애자일 리더십 가치는 애자일 마케팅 조직에서 귀하의 역할을 이해하는 데 도움이 됩니다.

프로세스 및 도구에 대한 개인 및 상호 작용

팀과 협력하여 성공 지표를 설정하되 실행은 팀에 맡기십시오. 고립된 문제 해결이 아닌 상호 작용을 장려하는 역학을 만드십시오.

당신이 어렸을 때, 당신의 엄마는 아마도 학교에서 갈 옷을 고르고, 도시락을 만들고, 배낭을 싸고, 학교에서 집으로 가져온 모든 것을 살펴보고 당신이 항상 어디에 있는지 알고 있었을 것입니다. 당신의 부모는 당신이 하는 모든 일을 통제했습니다.
유치원.

고등학생이 되었을 때는 아직 성인이 되지 않았지만 더 많은 책임을 지고 있었을 것입니다. 부모님은 "3.0 GPA 유지" 또는 "대학 입학 허가"와 같이 귀하가 달성하기를 원하는 결과를 말할 수 있습니다. 그러나 그들은 (바라건대) 당신이 에세이를 쓰기 전에 모든 숙제를 당신의 어깨 너머로 보지 않았거나 승인을 요구하지 않았습니다. 그들은 당신에게 분명히 원하는 결과를 주었고 당신이 일을 완수할 것이라고 믿었습니다.

회사와 운영 방식을 살펴보면 많은 리더가 헬리콥터 부모라는 것을 알 수 있습니다. 그들은 항상 팀이 무엇을 하고 있는지 알고 싶어하며 원하는 결과에 대해 이야기하는 대신 전술과 승인에 중점을 둡니다.

저는 애자일 마케팅을 배우려고 했던 전통적으로 운영되는 은행에서 일하고 있었습니다. 그러나 미시적 관리 문화가 깊숙이 침투했습니다. 작업은 똑똑하고 창의적이며 재능 있는 사람들과 함께 일하는 것보다 맥도날드에 가서 주문을 하는 것과 같은 느낌을 받는 이해 관계자들에 의해 시작되었습니다. “안녕하세요. 측면에 소셜 미디어 게시물이 있는 두 개의 여행 기사를 원합니다. 케첩이나 마요네즈가 들어가지 않은지 확인하고 추가 승인을 받아야 합니다.”

리더로서 당신은 이 행동을 바꿀 수 있는 힘이 있습니다. 직원을 테이블에 가치 있는 아이디어를 가져올 수 있는 컨설팅 마케팅 담당자로 전환할 수 있습니다. 팀이 올바른 질문을 할 수 있도록 돕는 것부터 시작하세요. 모든 요청을 맹목적으로 수락하는 대신 다음과 같은 대화를 하도록 격려하십시오.

이해 관계자: "메일링 리스트에 있는 모든 사람에게 새로운 뱅킹 앱에 대해 알려주는 이메일을 보내주세요."
직원: "무엇을 달성하려고 합니까?"
이해 관계자: "판매 파이프라인을 구축해야 합니다."
직원: "성공적인 파이프라인은 어떤 모습인가요?"
이해 관계자: "우리가 후속 조치를 취할 수 있는 50개의 검증된 신규 리드 확보."
직원: “이메일은 하나의 길일 수 있습니다. 그러나 우리 팀은 짧은 비디오로 최근 몇 가지 성공을 거두었습니다. 팀과 이야기를 나누면 50명의 새로운 리드를 확보하는 방법에 대해 정말 훌륭한 계획을 세울 수 있을까요?”

이해 관계자와 이러한 유형의 대화를 나눌 수 있을 때 팀이 솔루션의 일부가 되도록 권한을 부여합니다. 팀이 솔루션의 일부일 때 많은 훌륭한 일이 발생합니다. 더 행복한 직원, 더 창의적인 아이디어, 단순한 명령 이상을 수행하는 팀을 얻을 수 있습니다. 이와 같은 팀은 적시에 적절한 작업을 수행합니다.

중요한 측정항목

팀에 제공하도록 요청해야 하는 메트릭과 애자일 환경에서 도움이 되지 않는 메트릭이 있습니다.

마케팅 부서를 이끌 때 팀이 캠페인 또는 프로젝트 일정에서 어떻게 진행되고 있는지 이해하는 것이 중요합니다. 캠페인이 어떻게 수행되고 있으며 고객이 이에 어떻게 반응하는지, 팀이 고객 준비 작업을 얼마나 잘 제공하는지; 팀이 약속을 얼마나 잘 이행하는지 예측할 수 있습니다. 이러한 메트릭은 모두 팀 기반이며 원하는 결과를 중심으로 합니다.

애자일 마케팅을 사용하든 사용하지 않든, 무언가가 언제 완료될 것인지에 대한 질문은 항상 관련성이 있으며 팀은 항상 이에 대해 투명해야 합니다. 캠페인 소진 차트는 팀 작업의 추세를 이해하는 데 유용한 시각화입니다. 이는 전체 캠페인을 완료해야 하는 고정 날짜가 있는 경우 특히 중요합니다. 그러나 팀을 비현실적인 일정으로 압박하지 않도록 주의하십시오. 그렇지 않으면 단기적으로는 만족스럽지만 배달 시간이 되면 실망하게 만드는 왜곡된 측정항목으로 끝날 수 있습니다.

캠페인 성과는 팀에서 투명해야 하지만 공식적인 메트릭일 필요는 없습니다. 고객 참여와 캠페인이 끝났는지 또는 실적이 저조했는지에 대한 논의는 가능한 한 자주 실시간으로 이루어져야 합니다.

고객의 가치와 배송은 양이 아니라 고객이 요구하는 것의 중심에 있어야 합니다. 작업이 고객에게 도달하고 팀이 민첩하게 대응할 수 있을 때 진정한 가치가 발생합니다. 이것이 애자일 마케팅 팀에서 발생하는지 여부를 이해하는 한 가지 방법은 팀이 수행하는 작업의 양과 완전히 완료되는 작업의 양을 비교하는 것입니다. 애자일 마케팅에서 팀이 작업하는 사용자 스토리는 개인의 작업보다는 고객 가치에 관한 것이어야 합니다. 따라서 10개의 스토리를 완료한 팀이 15개의 스토리를 시작했지만 그 중 4개만 완료한 팀보다 실제로 더 잘 수행하고 있습니다. . 대부분의 애자일 소프트웨어 도구는 커밋된 스토리와 완료된 스토리를 표시하므로 팀에 요청할 수 있는 훌륭한 지표입니다.

피해야 할 몇 가지 측정항목은 다음과 같습니다.

• 개별 기여자 활용 - 애자일은 고객에게 가치 있는 것을 얻기 위한 팀워크에 관한 것임을 기억하십시오.
• 팀 간의 스토리 포인트 비교(팀은 포인트를 다르게 지정하고 더 나은 모습을 위해 시스템 게임을 시작할 것입니다)
• 완료된 작업 수입니다.

이러한 측정항목은 우리가 애자일 마케팅으로 달성하고자 하는 것과 반대되는 개별 성과 및 결과에 초점을 맞춥니다. 리더로서 직원들이 업무를 결정하는 데 있어 동등한 파트너가 되는 법을 배우도록 돕고 그들이 배우고 성장하는 데 필요한 공간과 지원을 제공하는 것은 애자일 마케팅에 필수적인 기술입니다.

엄격한 계약이 아닌 고객 참여

다양한 고객의 피드백은 개선을 위해 필수적이며 항상 개선의 기회가 있습니다.

참여는 내부 이해 관계자와 실제 고객 모두로부터 얻을 수 있지만 아이디어는 피드백이 워크플로에 신속하게 통합될 수 있도록 작업 방식에 충분한 유연성을 구축했다는 것입니다.

대규모 조직은 종종 회의실에서 가장 높은 급여를 받는 사람에게서만 피드백을 받습니다. 그 의견은 가치가 있어야 하지만, 들리는 유일한 목소리가 아니라는 것이 필수적입니다.

팀에서 귀하 및 CMO와 함께 최근 마케팅 캠페인을 검토하고 있으며 캠페인이 목표를 달성하지 못하고 있다고 솔직히 생각한다고 가정해 보겠습니다. 팀에 잘못된 점을 모두 알리고 싶을 수도 있습니다. 그러나 다른 사람의 관점을 들을 수 있는 자유를 주어야 합니다. 따라서 무엇이 잘못되었는지 알려주는 대신 다음과 같이 질문해 보십시오.

• "이 시장에서 작은 부분을 테스트할 수 있습니까?"
• "영업 팀이 무게를 측정하도록 할 수 있습니까?"
• "고객 서비스에서는 이것이 최근 불만 사항을 어떻게 해결할 수 있다고 생각합니까?"

성공적인 애자일 마케팅 팀은 많은 곳에서 피드백을 받을 것이지만, 그 피드백으로 무엇을 할 것인지 결정할 자율권을 그들에게 주어야 합니다. 어쩌면 작은 수정입니까? 캠페인을 폐기하고 처음부터 다시 시작할까요?

"경직된 계약" 부분은 리더로서 고려해야 할 또 다른 고려 사항입니다. 팀이 특정 결과물에 전념해야 했다면 아마도 110% 실행 모드로 실행 중이고 중지하고 피드백을 수락하고 변경할 시간이 없을 것입니다.

리더는 결과물에 유연성을 제공하여 팀이 적시에 적절한 작업을 수행할 수 있는 시간과 공간을 확보하는 것이 중요합니다.

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과도한 문서화가 아닌 작업 솔루션

충분히 편안함을 찾고 팀이 장애물을 식별하고 제거하는 데 집중할 수 있는 공간을 만드십시오. 복잡한 문제에 대한 지원을 제공하고 팀이 솔루션을 반복하고 제공할 수 있도록 합니다.

"충분히 좋은" 것에 초점을 맞추는 것은 정말 무섭게 느껴질 수 있습니다. 결국, 우리는 모든 일이 완벽하게 완료되도록 평생 동안 조건을 부여받았습니다. 그렇다면 애자일 마케팅에서 충분히 좋은 것에 집중하라고 말하는 이유는 무엇입니까?

먼저 저는 직장에서 완벽주의적 사고방식을 본 적이 있습니다. 이는 큰 상업 은행에서 프로그램 관리자로 일했던 시간을 떠올리게 합니다. 은행은 규정 준수 요구 사항을 충족하기 위해 명세서에서 고객의 전체 계좌 번호를 제거하는 프로젝트를 진행했습니다. 나는 거의 1년 동안 이 한 프로젝트에 참여했고, 내가 도착하기 몇 달 전에 시작되었습니다.

내가 이 직책을 떠났을 때 회사는 여전히 프로젝트의 요구 사항에 대해 논의하고 있었습니다. 수백 명의 사람들과 수백만 달러가 관련되어 있었지만 아무 일도 일어나지 않았습니다. 그 은행의 고객으로서 1년 후 내 명세서를 확인했지만 아무 변화가 없었습니다.

이것은 극단적인 예이지만 요점은 완벽을 기다리는 데 비용이 많이 들고 고객이 내부 프로세스에서 어떤 이점도 보지 못한다는 것입니다. 내부에서 바로 무언가를 만드는 모든 시간은 선반에 재고가 있는 소매점과 같습니다. 아무도 당신의 제품을 살 수 없습니다!

따라서 리더로서 "충분히 좋은" 사고방식을 수용하는 것은 비즈니스에 매우 중요합니다. 쓰레기를 배달하기 위해 최대한 빨리 일해야 한다는 말은 아닙니다. 대신 팀이 고객의 손에 소중한 작업을 제공하는 데 충분한 시간을 할애하는 최적의 지점을 수용하도록 도와주세요.

다음은 충분히 좋은 사고방식을 수용하는 5가지 방법입니다.

1. 필요한 승인 수를 줄입니다.
2. "이 캠페인의 일부를 출시할 수 있는 가장 빠른 시점은 언제인가요?" 전부 아니면 전무(全無)의 대답일 필요는 없다.
3. 팀이 "완료의 정의"를 만들도록 하십시오. 스토리를 완성하기 위해 필요한 것은 무엇이며, 이것이 어떻게 품질과 속도의 적절한 균형을 이룰 수 있습니까? 팀이 불필요한 프로세스 오버헤드를 줄이는 데 도움이 됩니다.
4. 가능하면 팀 내에서 일이 일어나도록 노력하십시오. 전문가를 기다려야 할 때마다 재고가 선반에 놓여 있습니다.
5. 항상 원하는 최종 상태가 아닌 가장 간단한 솔루션을 찾으십시오. 약간의 타협을 통해 비즈니스 목표를 신속하게 충족하는 랜딩 페이지를 만들 수 있습니다.
   

구체적인 계획이 아닌 유연성

위험을 감수하고 가설을 안전하게 테스트할 기회를 찾으십시오. 필요한 시간 내에 이익을 내지 못하는 활동의 우선순위를 다시 정하고 중단할 수 있도록 지속적으로 검토하십시오.

이것은 애자일 마케팅의 핵심을 말해줍니다. 물론 배울 수 있는 몇 가지 일반적인 관행이 있지만 고객 피드백을 기반으로 실험하고 기어를 변경할 수 있는 유연성이 중요하지만 많은 마케팅 조직이 이 기회를 놓치고 있습니다. 리더로서 할 수 있는 첫 번째 일은 팀에 잘못을 허용하는 것입니다. 팀이 모든 마케팅이 제대로 이루어져야 한다고 생각한다면 혁신을 잃게 될 것이며 아마도 즉시 사용할 수 있는 정말 훌륭한 아이디어를 잃게 될 것입니다.

리더로서 다음으로 필요한 것은 팀에서 완료하는 데 걸리는 시간을 추정할 때 피드백 프로세스를 작업의 일부로 고려하는 것입니다. 따라서 팀이 계획을 세울 때 마케팅 전술을 공개하는 것 이상을 염두에 두어야 합니다.

그들은 결과를 수집하고, 그 결과를 분석하고, 그 결과가 향후 작업에 의미하는 바를 결정할 시간이 필요합니다. 여기에는 공간과 시간이 필요합니다. 팀이 110% 실행 모드에 있다면(대부분이 그러함) 결과만 얻을 수 있습니다.

나는 최근에 이 개념을 마스터한 정부 기관과 이야기를 나누었습니다. 캠페인의 성과가 좋지 않다는 것을 알게 되면 팀은 캠페인을 완전히 중지할 수 있습니다. 이것은 작은 일처럼 보일 수 있지만 팀이 결정을 내리도록 하려면 많은 신뢰와 권한이 필요합니다.

또한 예상대로 무언가를 제공하지 않기로 한 팀의 결정을 존중할 리더십이 필요합니다. 그러나 하루가 끝날 때 한 발 물러서면 마감일을 맞추기 위해 준비하는 것이 마케터의 일입니까, 아니면 비즈니스 결과를 달성하기 위한 것입니까? 조직의 사고 방식을 후자로 전환할 수 있다면 결과를 얻지 못하는 캠페인을 중단하는 것이 현명한 일처럼 보일 것입니다.

이 기사에 표현된 의견은 게스트 작성자의 의견이며 반드시 MarTech가 아닙니다. 직원 저자가 여기에 나열됩니다.