Statische ROI-Metriken treffen auf dynamische Marketingsituationen

Dies ist der zweite Teil eines zweiteiligen Artikels. Den ersten Teil „Return on Investment is missing in action“ finden Sie hier.

Das Leben wäre viel einfacher, wenn Marketing eine Maschine wäre. Ihr Marketingbudget würde bei einem festen Input einen erwarteten Return on Investment erbringen. Im wirklichen Leben ist es unmöglich, den ROI Ihrer Marketingausgaben zu berechnen. Märkte sind ihrer Natur nach nichtlinear.

„Märkte unterliegen dem Schmetterlingseffekt.“ schrieb Kathleen Schaub, Marketingstrategin, in ihrem Aufsatz „Marketing Is Not A Vending Machine“.

„[Die] Nichtlinearität … komplexer Systeme bedeutet ständige Überraschungen. Kleine Veränderungen, besonders früh, können später tiefgreifende Auswirkungen haben. Beispielsweise könnte ein einziger Tweet im Jahr 2021 einen großen Deal initiieren, der 2023 abgeschlossen wird. Alternativ können große Aktionen wenig oder gar keine Wirkung haben, wie wenn der Umsatz trotz eines großen Anzeigenkaufs zurückgeht. Märkte sind halb vorhersehbar und können daher modelliert werden, aber nur innerhalb der Grenzen von Wahrscheinlichkeit und Zeit.“ Sie schrieb.

Schaub war zusammen mit Mark Stouse, dem Vorsitzenden von Proof Analytics, damit beschäftigt, die Annahmen rund um die Marketingausgaben niederzureißen und eine alternative Methode zur Wahrnehmung ihres Werts neu aufzubauen. Berechenbarkeit und Kontrolle sind out. Wahrnehmung und Reaktion sind in.

„Dies ist ein großer kultureller Wandel für Vermarkter“, sagte Stouse. „Wir sprechen über einen Beruf, der Orchestrierung sehr, sehr hoch eingeschätzt hat. Orchestrierung ist nur ein anderes Wort für Kontrolle. Worüber wir hier sprechen, ist Lernen, in der Lage zu sein, Schwankungen im Laufe der Zeit auf dem Markt zu sehen und sich entsprechend zu verändern.“

Sie sind nicht die Missionskontrolle für alles, was in Ihrem Marketing vor sich geht, fügte Schaub hinzu, Führungskräfte haben Schwierigkeiten, dies zu begreifen. „Marketing kann beeinflussen, anstupsen und eingreifen, aber nicht kontrollieren. Und der Vertrieb auch nicht.“

Marketing sei ein komplexes System, so Schaub weiter. „Man muss individuell unterscheiden, was mit einem bestimmten Käufer, einem bestimmten Konto passiert und was auf der Makroebene passiert, wo man darüber spricht, wie man seine Einnahmen verbindet.“ Sie sagte. „Sie werden nie die Daten haben, um einzelne Konten vorherzusagen.“

Diese Einzelkonten sind nicht additiv, wie Maschinenteile. „Sie haben jeweils ihre eigene, seltsame Reise, von denen einige perfekt der Trendlinie folgen, aber viele gehen weit über die Linien hinaus.“ sagte Schaub.

Edge und Core verbinden

Es muss eine Verbindung zwischen den Leuten „an der Front“ (dem „Edge“), die direkte und unmittelbare Erfahrung mit dem aktuellen Markt haben, und den Führungskräften weiter oben (dem „Core“), die über die erforderlichen Analysen verfügen, bestehen den weiten Blick, haben aber keine Ahnung, was am Boden passiert.

General Stanley McCrystal skizzierte in seinem Buch „Team of Teams“ ein ähnliches Problem im Irak, wo er 2004 eine gemeinsame Aktion von Spezialeinheiten und Geheimdiensten beaufsichtigen musste, um Al-Qaida-Terroristen aufzuspüren. Hierarchie, Bürokratie und Informationssilos humpelten der Aufwand zunächst. Die Lösung bestand darin, alle Informationen zu vernetzen und die Entscheidungsfindung zu dezentralisieren, wodurch aus einer großen, schwerfälligen Organisation ein flinker Riese wurde, der schnell handeln konnte.

Das geschäftliche Äquivalent dazu wäre ein multidisziplinäres Team, bestehend aus Marketing (Event-Expertise, Kampagnen-Expertise, Content, Analytik) und Vertrieb. Sie würden zusammenarbeiten, Informationen aus erster Hand verwenden und dann eine transparente Pipeline von Daten aus der Analyseseite anzapfen, erklärte Schaub. „Der Edge und der Core führen einen Dialog so echtzeitnah wie möglich.“

Das Hindernis ist nicht die Technik, sondern der Mensch. „Wir haben nicht die Leute an den richtigen Stellen“, sagte Schaub. „Wir haben die Leute nicht darauf trainiert, die richtigen Fragen zu stellen. Wir haben die Leute nicht darin geschult, wie man automatisiert.“ Die Vorstellung, dass Marketing orchestriert werden kann, ist eine Idee, von der die Leute abgewöhnt werden müssen, sagte sie.

The Edge muss die Analysen, die es vom Core erhält, mit der Wahrheit bestätigen, betonte Stouse. In gewisser Weise ist dies eine Risikominderung. Analytics wird den Markt mit einer „Projektionssicht“ betrachten, aber es wird eine Zeitverzögerung geben. Der Edge muss möglicherweise einen Umweg machen, um die Umstände zu umgehen, wodurch die Ankunft am angegebenen Ziel verändert wird.

Schlagen oder „die Nummer verfehlen“ sei hier nicht die richtige Frage, sagte Schaub. „Die Jahrespläne für das Marketing sind in der Minute, in der sie geliefert werden, veraltet.“ Planung ist nützlich, um Ziele zu setzen, aber Marketing dazu zu bringen, sich an einen vor Monaten erstellten Plan zu halten, „macht wahrscheinlich keinen Sinn“, sagte sie. „Marketingpläne überleben den ersten Kundenkontakt nicht.“

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Sie können ROI nie wieder auf die gleiche Weise betrachten

Was können Marketer also tun? Die Art und Weise zu ändern, wie Sie Daten analysieren und anwenden, erfordert ein Umdenken. Das ist nicht so verrückt, wie das Rad neu zu erfinden, während es sich dreht, aber es ist eine Herausforderung.

Es kommt darauf an, „die richtige Frage zu stellen, Ihre Hypothese zu äußern, die das Modell erstellt. Es diktiert auch eine Fehlerliste der Datensätze, die erforderlich sind, um dieses Modell zu bewaffnen, von denen ungefähr zwei Drittel externe Faktoren sein werden, die Sie nicht kontrollieren können, von denen ein Drittel das ist, was Sie derzeit tun “, sagte Stouse .

Die Idee, dass ein Omnibus-Modell alles erklärt, funktioniert nicht. „Es ist eine Sammlung vieler Modelle, von denen einige miteinander verbunden sind, andere nicht, einige standardisiert sind und auf viele verschiedene Märkte angewendet werden“, sagte er, um eine Meta-Ansicht zu erhalten.

Wenn der Vermarkter diesen Weg einschlägt, lernt er die „Dinge, die ich nicht weiß, die ich nicht weiß“, fuhr Stouse fort. „Während Sie diese Analysen verarbeiten, werden für Sie mehr Dinge sichtbar, und Sie werden dem Modell in Zukunft neue Faktoren hinzufügen.“ Das alte und das überarbeitete Modell können gleichzeitig ausgeführt werden, um die Abweichungen zu verstehen. Sie benötigen mindestens einen Datenanalysten, um dies zu betreiben, fügte Stouse hinzu.

„Die Analytik informiert Sie darüber, auf welche Dinge Sie wirklich achten sollten und welche Dinge weniger Wert haben.“ sagte Schaub. „Du wirst wissen, wo die großen Wellen sind.“ Ein befähigtes, aber verantwortungsbewusstes, agiles Team am Edge wird in der Lage sein, spontan Anpassungen vorzunehmen, wenn es auf Veränderungen auf dem Markt reagiert. Das Ziel ist es, Marketinggelder sinnvoll auszugeben und nicht irgendeinen zufälligen Plan zu erfüllen, den Sie vor einem Jahr aufgestellt haben, sagte Schaub. Das Team ist befugt, wie und wann es seine Zahlen machen soll.

Das agile Team muss nicht als großes Projekt starten. „[F]angen Sie klein und vollständig an.“ sagte Schub. Das agile Team oder „Customer Value Squad“ kann am Edge sitzen, wo es „den Kunden berührt“, und die Fähigkeiten von Vertrieb, Marketing und Produkt koordinieren, sagte Schaub. Es kann Monate, vielleicht sogar ein Jahr dauern, bis dieses Team richtig funktioniert. Der kurzfristige Wunsch nach Quartalsergebnissen wird hier nicht funktionieren, sondern muss möglicherweise parallel laufen, während das agile Team aufgebaut wird, frei von dieser Metrik.

Sie müssen auch ein Netzwerk schaffen, auf das das agile Team zugreifen kann. „Fangen Sie an, Kanäle zwischen den Gruppen zu öffnen“, sagte Schaub. Setzen Sie Slack ein, damit sich die Leute gegenseitig informieren können. Die Veränderung wird hier nicht linear sein. „Es wird langsam, langsam, langsam, langsam gehen, und dann wird es abheben.“ Sie erklärte. „Nicht wegen dem, was Sie tun, sondern wegen dem, was die Gruppe tut. Die Gruppe bringt das zum Vorschein.“

„Beginnen Sie mit diesen kleinen Maßstäben. Lass es erfolgreich werden. Bauen Sie die Verbindungen auf. Und es wird expandieren.“ sagte Schaub.

Letztendlich erfordert die Mission, die Art und Weise zu ändern, wie Menschen über Marketing denken, eine gewisse Erleuchtung, um neue Konzepte klar zu sehen. „Sobald das Licht angeht, kann man nicht mehr wie früher denken“, sagte Schaub. „Meine Mission ist es, das Licht für die Menschen einzuschalten.“