靜態ROI指標，滿足動態營銷情況
已發表: 2022-02-22這是兩部分文章的第二部分。 第一部分，“行動中缺少投資回報”，可以在這裡找到。
如果營銷是一台機器，生活會簡單得多。 在固定投入的情況下，您的營銷預算將產生預期的投資回報。 在現實生活中，計算營銷支出的投資回報率是不可能的。 市場本質上是非線性的。
“市場受蝴蝶效應影響。” 營銷策略師 Kathleen Schaub 在她的論文《營銷不是自動售貨機》中寫道。
“[The] 非線性……複雜系統意味著不斷的驚喜。 小的變化，尤其是早期的變化，可能會在以後產生深遠的影響。 例如，2021 年的一條推文可能會引發一筆在 2023 年完成的巨額交易。或者，大型行動可能幾乎沒有影響或沒有影響，例如儘管有大量廣告購買，但銷售額卻下降了。 市場是半可預測的，因此可以建模，但只能在概率和時間的範圍內。” 她寫了。
Schaub 和 Proof Analytics 的董事長 Mark Stouse 一直在忙於推翻圍繞營銷支出的假設，並重建一種感知其價值的替代方法。 可預測性和控制性已失效。 感知和反應在裡面。
“這對營銷人員來說是一個巨大的文化轉變，”Stouse 說。 “我們談論的是一個非常非常重視編排的職業。 編排只是控制的另一種說法。 我們在這裡談論的是學習，能夠看到市場隨時間的變化並做出相應的轉變。”
Schaub 補充說，你不是營銷中所有事情的任務控制者，高管們很難掌握這一點。 “營銷可以影響、推動和乾預，但無法控制。 銷售也不行。”
營銷是一個複雜的系統，Schaub 繼續說道。 “你必須在個人基礎上區分，特定買家、特定賬戶發生了什麼，以及宏觀層面發生了什麼，你在談論如何連接你的收入。” 她說。 “你永遠不會有數據來預測個人賬戶。”
這些個人賬戶不是附加的，就像機器零件一樣。 “他們每個人都有自己的奇怪旅程，其中一些完美地遵循了趨勢線，但許多人卻在線條之外著色。” 紹布說。
連接邊緣和核心
對當前市場有直接、直接經驗的“前沿”（“邊緣”）人員與擁有分析數據的高層管理人員（“核心”）之間必須存在某種聯繫視野開闊，但不知道地面上發生了什麼。
斯坦利·麥克克里斯特爾將軍在他的《團隊之隊》一書中概述了伊拉克的一個類似問題，他必須在 2004 年監督特種部隊/情報部門的聯合行動，以追查基地組織恐怖分子。等級制度、官僚主義和信息孤島步履蹣跚一開始的努力。 解決方案是將所有信息聯網並分散決策制定，從而將一個龐大而笨重的組織變成一個可以迅速採取行動的靈活巨人。
與此等價的業務將是一個多學科團隊，由營銷（活動專業知識、活動專業知識、內容、分析）和銷售組成。 Schaub 解釋說，他們將協作工作，使用第一手信息，然後利用來自分析方面的透明數據管道。 “Edge 和 Core 正在盡可能接近實時地進行對話。”
障礙不是技術，而是人。 “我們沒有人在正確的地方，”Schaub 說。 “我們沒有訓練人們提出正確的問題。 我們還沒有培訓人們如何實現自動化。” 她說，營銷可以精心策劃的想法是人們必須擺脫的想法。
Stouse 指出，Edge 必須用基本事實確認它從 Core 接收到的分析。 在某種程度上，這是降低風險。 分析將以“預測的角度”看待市場，但會有時間滯後。 Edge 可能不得不繞道而行，從而改變達到既定目標的方式。
Schaub 說，在這裡擊敗或錯過“數字”不是正確的問題。 “年度營銷計劃在交付的那一刻就已經過時了。” 計劃對於設定目標很有用，但讓營銷堅持幾個月前製定的計劃“可能沒有意義，”她說。 “營銷計劃永遠不會在與客戶的第一次接觸中倖存下來。”
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你再也不能以同樣的方式考慮投資回報率了
那麼營銷人員能做什麼呢？ 改變分析和應用數據的方式需要改變思維。 這不像在旋轉時重新發明輪子那樣瘋狂，但它具有挑戰性。
它歸結為“提出正確的問題，表達你的假設，從而創建模型。 它還規定了武裝該模型所需的數據集的清單，其中大約三分之二是你無法控制的外部因素，其中三分之一是你目前正在做的事情，”Stouse 說.
一個綜合模型解釋一切的想法是行不通的。 他說：“它是許多模型的集合，其中一些是相互關聯的，有些不是相互關聯的，其中一些是標準化的並適用於許多不同的市場，”以產生元視圖。
隨著營銷人員沿著這條路走下去，他們將學習“我不知道我不知道的事情”，Stouse 繼續說道。 “當您處理這些分析時，您將看到更多的東西，並且您將在未來的模型中添加新的因素。” 舊模型和修訂模型可以同時運行以了解差異。 Stouse 補充說，您將需要至少一名數據分析師來操作它。
“分析會告訴你哪些事情是你真正應該關注的，哪些事情價值較低。” 紹布說。 “你會知道大浪在哪裡。” Edge 的授權但負責任的敏捷團隊將能夠在對市場變化做出反應時即時進行調整。 紹布說，目標是明智地花費營銷資金，而不是滿足您一年前製定的一些隨機計劃。 團隊有權決定如何以及何時製作數字。
敏捷團隊不必從一個大項目開始。 “[S]開始小而完整。” 舒布說。 Schaub 說，敏捷團隊或“客戶價值小組”可以坐在他們“接觸客戶”的邊緣，協調銷售、營銷和產品的技能。 讓這個團隊正常工作可能需要幾個月甚至一年的時間。 對季度結果的短期願望在這裡行不通，但可能必須在敏捷團隊建立時同時運行，不受該指標的影響。
您還必須為敏捷團隊創建一個可以利用的網絡。 “開始在團體之間開闢渠道，”紹布說。 放入 Slack，這樣人們就可以互相通知。 這裡的變化不會是線性的。 “它會慢慢地，慢慢地，慢慢地，慢慢地，然後它會起飛。” 她解釋道。 “不是因為你在做什麼，而是因為這些團體在做什麼。 該小組使這一點浮出水面。”
“從這些小規模開始。 讓它成功。 建立連接。 而且還會擴大。” 紹布說。
最後，改變人們對營銷的看法的使命需要一些啟發才能清楚地看到新概念。 “一旦燈亮了，你就再也不能用舊的方式思考了，”Schaub 說。 “為人們開燈是我的使命。”