Статические показатели рентабельности инвестиций, отвечающие динамичной маркетинговой ситуации

Это вторая часть статьи, состоящей из двух частей. Первую часть «Окупаемость инвестиций отсутствует в действии» можно найти здесь.

Жизнь была бы намного проще, если бы маркетинг был машиной. Ваш маркетинговый бюджет обеспечит ожидаемую отдачу от инвестиций при фиксированных затратах. В реальной жизни невозможно рассчитать рентабельность инвестиций в маркетинг. Рынки имеют нелинейный характер.

«Рынки подвержены эффекту бабочки». — написала Кэтлин Шауб, стратег по маркетингу, в своей статье «Маркетинг — это не торговый автомат».

«[] Нелинейность… сложных систем означает постоянные сюрпризы. Небольшие изменения, особенно ранние, могут иметь серьезные последствия позже. Например, один твит в 2021 году может инициировать крупную сделку, которая закроется в 2023 году. В качестве альтернативы, крупные действия могут иметь незначительный эффект или не иметь никакого эффекта, например, когда продажи снижаются, несмотря на крупную покупку рекламы. Рынки полупредсказуемы и поэтому могут быть смоделированы, но только в рамках вероятности и времени». она написала.

Шауб вместе с Марком Стоузом, председателем Proof Analytics, были заняты разрушением предположений, связанных с расходами на маркетинг, и воссозданием альтернативного метода восприятия их стоимости. Предсказуемость и контроль отсутствуют. Восприятие и реакция включены.

«Это огромный культурный сдвиг для маркетологов», — сказал Стаус. «Мы говорим о профессии, в которой очень и очень высоко ценится оркестровка. Оркестровка — это еще одно слово для контроля. Здесь мы говорим об обучении, способности видеть изменения на рынке с течением времени и соответствующим образом меняться».

Вы не контролируете все, что происходит в вашем маркетинге, добавил Шауб, руководители с трудом понимают это. «Маркетинг может влиять, подталкивать и вмешиваться, но не может это контролировать. И продажи тоже».

«Маркетинг — сложная система, — продолжил Шауб. «Вы должны различать на индивидуальной основе, что происходит с конкретным покупателем, конкретной учетной записью и что происходит на макроуровне, где вы говорите о том, как связать свой доход». она сказала. «У вас никогда не будет данных для прогнозирования отдельных счетов».

Эти отдельные учетные записи не являются аддитивными, как детали машин. «У каждого из них есть свое собственное странное путешествие, некоторые из которых идеально следуют линии тренда, но многие выходят за рамки». - сказал Шауб.

Соединение края и ядра

Должна быть какая-то связь между людьми «на передовой» («край»), которые имеют непосредственный, непосредственный опыт работы с текущим рынком, и руководителями выше («ядро»), у которых есть аналитика, чтобы дать им широкое представление, но понятия не имеют о том, что происходит на уровне земли.

Генерал Стэнли Маккристал в своей книге «Команда команд» описал аналогичную проблему в Ираке, где ему пришлось наблюдать за совместными усилиями спецназа и разведки по отслеживанию террористов «Аль-Каиды» в 2004 году. Иерархия, бюрократия и информационные бункеры мешали усилие сначала. Решение состояло в том, чтобы объединить всю информацию в сеть и децентрализовать процесс принятия решений, превратив тем самым большую громоздкую организацию в проворного гиганта, способного действовать быстро.

Бизнес-эквивалентом этого может быть междисциплинарная команда, состоящая из маркетинга (экспертиза событий, экспертиза кампаний, контент, аналитика) и продаж. По словам Шауба, они будут работать совместно, используя информацию из первых рук, а затем подключаясь к прозрачному потоку данных, поступающих со стороны аналитики. «Эдж и Ядро ведут диалог настолько близко к реальному времени, насколько это возможно».

Препятствием является не технология, а человек. «У нас нет людей в нужных местах», — сказал Шауб. «Мы не научили людей задавать правильные вопросы. Мы не обучали людей тому, как автоматизировать». По ее словам, людей нужно отучить от идеи, что маркетинг можно организовать.

По словам Стауза, Edge должен подтвердить достоверность аналитики, которую он получает от ядра. В каком-то смысле это снижение рисков. Аналитика будет смотреть на рынок с «проекционной точки зрения», но будет временной лаг. Краю, возможно, придется пойти в обход обстоятельств, тем самым изменив достижение заявленной цели.

Обыграть или пропустить «число» здесь неправильный вопрос, сказал Шауб. «Годовые планы по маркетингу устаревают в ту же минуту, как они предоставляются». Планирование полезно для постановки целей, но заставлять маркетинг придерживаться плана, составленного несколько месяцев назад, «вероятно, не имеет смысла», — сказала она. «Маркетинговые планы никогда не выдерживают первого контакта с покупателем».

Читать далее: Как измерить ROI и ROE контент-маркетинга

Получайте ежедневный информационный бюллетень, на который полагаются цифровые маркетологи.

Обработка... Пожалуйста, подождите.

ПОДПИСЫВАТЬСЯ

См. условия.

Вы больше никогда не сможете думать о рентабельности инвестиций как раньше.

Так что же могут сделать маркетологи? Изменение того, как вы анализируете и применяете данные, требует изменения мышления. Это не так безумно, как изобретать колесо по мере его вращения, но это сложно.

Все сводится к тому, чтобы «задать правильный вопрос, озвучив свою гипотезу, которая создает модель. Он также диктует список наборов данных, необходимых для запуска этой модели, примерно две трети из которых будут внешними факторами, которые вы не контролируете, а одна треть — это то, что вы делаете в настоящее время», — сказал Стаус. .

Идея, что одна омнибусная модель объясняет все, не работает. «Это набор многих моделей, некоторые из которых связаны между собой, некоторые нет, некоторые из них стандартизированы и применяются ко многим различным рынкам», — сказал он, чтобы получить мета-представление.

По мере того, как маркетологи идут по этому пути, они узнают «вещи, о которых я не знаю, которых я не знаю», продолжил Стаус. «По мере того, как вы будете обрабатывать эту аналитику, вы увидите больше вещей, и вы будете добавлять новые факторы в модель в будущем». Старую и пересмотренную модели можно запускать одновременно, чтобы понять различия. Для этого вам понадобится как минимум один аналитик данных, добавил Стаус.

«Аналитика проинформирует вас о том, на какие вещи стоит обратить внимание, а какие менее ценны». - сказал Шауб. «Вы будете знать, где большие волны». Уполномоченная, но подотчетная и гибкая команда Edge сможет вносить коррективы на лету, реагируя на изменения на рынке. По словам Шауба, цель состоит в том, чтобы тратить маркетинговые доллары с умом, а не выполнять какой-то случайный план, который вы составили год назад. Команда наделена полномочиями относительно того, как и когда делать свои цифры.

Agile-команда не обязательно должна начинаться как большой проект. «[S] начните с малого и завершите». — сказал Шуб. По словам Шауба, agile-команда, или «команда по созданию ценности для клиентов», может находиться на границе, где они «прикасаются к клиенту», координируя навыки продаж, маркетинга и продукта. Могут потребоваться месяцы, а может быть, даже год, чтобы заставить эту команду работать правильно. Краткосрочное стремление к квартальным результатам здесь не сработает, но, возможно, придется работать одновременно, пока создается agile-команда, свободная от этой метрики.

Вам также нужно будет создать сеть, к которой сможет подключиться agile-команда. «Начните открывать каналы между группами», — сказал Шауб. Поместите в Slack, чтобы люди могли информировать друг друга. Изменения здесь не будут линейными. «Это будет идти медленно, медленно, медленно, медленно, а затем взлетит». Она объяснила. «Не из-за того, что вы делаете, а из-за того, что делают группы. Группа заставляет это проявиться».

«Начните с этих малых весов. Пусть оно станет успешным. Создавайте связи. И он будет расширяться». - сказал Шауб.

В конце концов, чтобы изменить представление людей о маркетинге, требуется некоторое озарение, чтобы ясно видеть новые концепции. «Как только зажжется свет, вы больше никогда не сможете думать по-старому», — сказал Шауб. «Моя миссия — зажигать свет для людей».