DEI는 우리의 DNA입니다: 기업이 다양성, 형평성 및 포용성을 우선시해야 하는 이유

사람들은 복잡합니다. 사람들은 복잡합니다.

인적 자원에서 일하거나 사람을 관리하는 경우 이것은 계시가 아닙니다. 사실, 명확성과 아마도 몇 가지 답변을 찾기 위해 이 기사를 클릭하거나 DEI를 검색한 이유일 것입니다.

사람들의 복잡성은 또한 HR 및 관리 인력을 성취감과 보람이 있게 하지만 동시에 좌절감과 도전을 만드는 원인이기도 합니다. 왜요? 요약하자면 HR은 사실상 수익과 인간 조건의 교차점입니다. 두 가지가 항상 일치하지는 않습니다.

저는 직원 참여 공간에서 정확히 10년 동안 오랫동안 일해 왔습니다. G2에서 Employee Experience 팀을 이끌기 전에 저는 컨설턴트로 여러 해를 보냈습니다. 나열할 수 없을 정도로 많은 산업 분야의 고객과 함께 다양한 HR 및 인력 관련 문제를 해결했습니다.

한마디로 많이 봤다. 각 산업, 클라이언트 및 프로젝트는 다르지만 거의 보편적인 두려움, 신경 및 불확실성을 유발하는 주제는 항상 있었습니다. 그 주제는 DEI입니다.

DEI는 열심히 일합니다. 하지만 왜?

Glassdoor 에 따르면 구직자의 76%는 다양성이 구인 제안을 평가하는 중요한 요소라고 생각합니다. 직원 피드백은 부인할 수 없지만 가장 영리하고 경험이 풍부한 비즈니스 리더조차도 10피트 기둥으로 주제를 건드리는 것을 원하지 않습니다.

DEI를 무섭게 만드는 것은 고용주가 직접 통제할 수 없는 복잡한 요인의 영향을 받는 비즈니스 측면이라는 것입니다. 이는 기업이 그에 따라 적응할 수 있는 경기 침체와 같은 거시 경제 추세에도 해당된다고 주장할 수 있습니다. 그러나 DEI는 인간의 조건과 인종, 민족, 출신 국가, 군복무 여부, 성 정체성, 성적 취향, 장애, 사회경제적 지위 및 교육 수준을 포함한 가장 복잡한 사회정치적 요소를 깊이 파고듭니다.

효과적으로 DEI는 삶에 관한 것이며 몇 가지 주요 지표와 몇 가지 포커스 그룹으로 삶의 문제를 해결할 수 없습니다.

저는 직원 참여 분야에서 오랫동안 일했지만 DEI 전문가가 아니며 모든 답을 가지고 있지도 않습니다. 사실, 제가 존경하고 도움을 청하는 DEI 분야의 많은 사상가와 전문가들이 있습니다. 그리고 그들은 아마도 그들도 모든 답을 가지고 있지 않다는 것을 가장 먼저 말할 것입니다.

G2의 DEI 컨설턴트이자 신뢰할 수 있는 파트너인 Myla Skinner 는 종종 "DEI는 실패로부터 배우고 있습니다."라고 상기시킵니다. 불완전한 여행입니다. 솔직히, 누군가가 DEI에 대한 모든 답을 가지고 있다고 주장한다면 아마도 피해야 할 것입니다.

하지만 이 기사에서 제가 제공하고 싶은 것은 지난 몇 년 동안 DEI가 어떻게 발전해 왔는지, DEI가 왜 여전히 힘든 일인지, 그리고 여기 G2에서 구현한 DEI 작업에 대한 제 생각입니다. 효과적이고 그다지 효과적이지 않습니다.

오늘 귀하의 모든 DEI 질문에 답할 수는 없지만 DEI 계획을 계속 연마하거나 이제 막 시작하는 경우 비즈니스 전략을 구축하면서 몇 가지 통찰력을 얻을 수 있기를 바랍니다. .

DEI의 요소

최근 몇 년 동안 다양성과 관련된 약어가 많이 등장했지만 G2에서는 DEI에 중점을 둡니다. 따라서 DEI의 구성 요소를 분석하는 데 시간을 할애하고 싶습니다. DEI를 작업의 단일 엔터티로 생각하는 경향이 있지만 각 편지에는 고유한 사려 깊은 전략과 별도의 약속이 필요하기 때문입니다.

D는 다양성을 위한 것입니다.

다양성 은 다양한 특성, 경험 및 정체성 마커의 표현입니다. 신원의 예에는 인종, 성별, 성적 취향, 종교, 민족, 장애 및 연령이 포함되지만 이에 국한되지는 않습니다.

종종 다양성 교육은 가장 가시적이고 유형적이며 쉽게 측정할 수 있는 구성 요소이기 때문에 DEI 프로그램의 초점이 됩니다. 다양한 직원을 모집하고 고용한 후에는 해야 할 일이 더 많다는 점을 명심하는 것이 중요합니다.

G2에서 인력을 다양화하려는 노력은 전략적 소싱, 핵심 파트너십, 다양한 파이프라인 구축에서 시작됩니다. 2020년에 G2는 더 다양한 직원을 고용하기로 약속했으며 첫 번째 단계는 인재 확보 관행에 다양성 소싱을 구축하는 것이었습니다. 이를 수행한 한 가지 방법은 Out in Tech 및 DirectEmployers Association과 같은 조직과의 주요 파트너십을 구축하고 개발하는 데 집중하는 것이었습니다.

이러한 핵심 파트너십을 통해 관리자 수준 이상의 역할에 특히 중점을 두고 다양한 인재의 일관된 파이프라인을 구축하여 공석을 채울 수 있습니다. 우리의 믿음은 더 높은 수준의 다양성의 중요성이 더 많은 주니어 직원을 위한 멘토링, 대표 및 옹호에 필요하다는 것입니다.

E는 형평성

평등 과 평등 을 구별하는 것이 중요합니다 . 평등은 모든 직원이 공정하게 대우받고 동일한 자원과 동등한 기회에 접근할 수 있는 상태입니다.

형평성 은 특정 집단이나 개인의 단점과 장애를 고려하여 모든 사람이 동일한 결과를 얻을 수 있도록 한다는 점에서 약간 다릅니다.

G2에는 다양한 배경과 경험을 직장 커뮤니티에 제공하는 700명의 글로벌 팀이 여러 지역에 분산되어 있어 운이 좋습니다. 일부는 기술 분야에서 몇 년을 보냈고 다른 일부는 업계에 처음입니다. 일부는 공학 교육을 받았고, 다른 일부는 부트 캠프와 같은 비전통적인 프로그램에서 교육을 받았습니다. 일부는 이제 막 경력을 쌓기 시작했고, 다른 일부는 근속 기간이 더 길고 기업 세계의 방식에 더 정통합니다.

직원 경험 담당 이사로서 제 업무 중 일부는 모든 G2ers가 지원을 받고 성공할 수 있는 능력을 갖도록 하는 것입니다. 이를 위해 글로벌 멘토링 프로그램과 같은 형평성 증진 프로그램을 제공합니다. 멘토링 프로그램은 직원(특히 여성 및/또는 BIPOC으로 식별되는 직원)에게 일대일 지도와 G2의 경험이 있거나 근속 기간이 긴 사람의 지원을 제공하는 방법입니다.

우리는 또한 올해 초점을 맞춘 세 가지 핵심 DEI 영역 중 하나인 글로벌 급여 형평성에 초점을 맞추고 있습니다. 우리는 초기 단계의 회사가 공정한 급여, 승진 및 성과 프로세스의 토대를 마련하도록 돕는 전문 지식을 갖춘 외부 컨설턴트를 고용했습니다.

우리는 이것이 우리의 최고의 인재를 유지하고, 최고의 후보자를 유치하고, 최고의 글로벌 고용주가 되는 데 도움이 될 것이라고 믿기 때문에 글로벌 급여 형평성에 대해 이러한 약속을 했습니다. 할 것.

나는 포함을위한 것입니다

포용 은 직원들이 안전하고 지원을 받을 수 있는 작업 환경을 구축하는 것입니다. 포용적인 직장 문화가 없으면 대표성이 낮은 그룹의 직원은 가치, 경청 및 존경을 받지 못할 수 있으며, 이는 의도치 않게 토큰 주의와 이직의 해로운 순환을 생성합니다.

매우 존경받는 다양성 및 포용성 전문가인 Verna Myers는 "다양성은 파티에 초대되고 포용성은 춤을 추라는 요청을 받습니다."라고 설명합니다. 직원 리소스 그룹, 관심 그룹, DEI 교육 및 학습 리소스와 같은 프로그램은 몇 가지 예에 불과합니다.

DEI의 세 가지 구성 요소 중 포함은 측정하고 추적하기 가장 어렵습니다. 다양성을 위해 인종, 성별 및 연령을 추적할 수 있습니다. 형평성의 경우 결과, 성과 및 보상을 추적할 수 있습니다. 포용성을 측정하는 것은 안전, 지원 및 가치에 대한 감정과 느낌에 관한 것이기 때문에 더 어렵습니다.

그러나 여기 G2에서 우리는 2019년부터 iNPS라고 하는 지표를 사용하여 포용성을 측정해 왔습니다.

당사의 iNPS 지표는 직원 참여 및 만족도를 측정하는 eNPS(Employee Net Promoter Score)와 유사합니다. 분기마다 eNPS 펄스 설문조사를 실시하여 G2 직원에게 "G2를 일하기 좋은 직장으로 추천하시겠습니까?"라고 묻습니다. 그러나 우리는 유사한 방식으로 포함을 포착하고 추적할 수 있기를 원했습니다.

외부 DEI 전문가의 도움과 eNPS를 영감으로 사용하여 우리는 포괄성의 가장 중요한 측면을 포착한다고 생각하는 질문을 개발했습니다. 우리는 2019년 11월에 첫 번째 iNPS(Inclusion Net Promoter Score) 질문을 시작했으며 eNPS와 함께 분기별로 계속 측정하고 있습니다.

iNPS의 구현 및 계산은 eNPS와 동일합니다. 직원은 0(최저)에서 10(최고)의 점수로 응답합니다. 0에서 6까지의 점수는 비추천으로 간주되고 9와 10은 추천으로 간주됩니다. 7과 8의 점수는 수동적이며 프로모터의 비방자가 아니므로 점수에 영향을 미치지 않습니다.

분기별 펄스 설문조사에는 eNPS와 iNPS가 모두 포함되기 때문에 포함이 참여에 미치는 영향에 대한 통찰력도 제공합니다. 3년 간의 데이터 끝에 참여와 포용 사이에 양의 상관관계가 있다는 사실을 알게 된 것은 놀라운 일이 아닙니다.

iNPS 메트릭의 생성은 엄격한 학술 또는 산업 연구를 기반으로 하지 않았다는 점을 지적하는 것이 중요합니다. 단일 메트릭에 포함을 측정하는 업계 표준은 없지만 우리는 이미 유용하고 효과적인 것으로 입증된 방법과 논리를 기반으로 하는 기업가 정신과 혁신 정신을 활용하여 하나를 만들었습니다.

그것이 완벽한지 확실히 말할 수는 없지만 G2에서 우리가 어떻게 발전하고 있는지입니다.

주목해야 할 또 다른 중요한 학습 사항은 iNPS 점수가 높다고 해서 반드시 회사에 포함된다는 의미는 아니라는 것입니다. 팀이 인구 통계에서 동질적인 경우 iNPS 점수가 높을 수도 있으므로 추가 DEI 데이터의 맥락에서 데이터를 분석하는 것이 중요합니다. 그렇기 때문에 iNPS는 우리의 포용 노력을 측정하기 위해 사용하는 많은 측정치 중 하나일 뿐입니다.

그때의 DEI와 지금의 DEI

관행으로서의 DEI는 수십 년 동안 미국 기업의 일부였으며 그 뿌리는 1960년대 시민권 시대와 차별 금지 법안으로 거슬러 올라갑니다 . 얼마 전까지만 해도 기업 문화에 대한 이야기를 나누면서 이따금 듣게 되었고, 일반적으로 우선순위보다는 '있으면 좋은 것'으로 인식되었습니다.

그러나 2020년 봄에 모든 것이 크게 바뀌었습니다. 제 생각에 DEI의 실행은 실제로 조지 플로이드 이전과 조지 플로이드 이후의 두 시대로 나눌 수 있습니다.

George Floyd, Breonna Taylor, Ahmaud Arbery의 살인과 2020년 봄과 여름의 #BlackLivesMatter 운동은 전 세계적으로 인종 정의를 위한 투쟁에서 기념비적인 전환점이 되었습니다. 이 기간은 고객과 직원이 모두 자신의 의견을 표명하고 기업이 도덕적, 재정적 입장을 취하기를 기대했기 때문에 DEI에 대한 인식, 교육 및 조치를 강화하는 촉매제가 되었으며 비즈니스 리더는 이러한 압력을 확실히 느꼈습니다.

Harvard Business Review 는 최근 2019년과 2021년 CDO(Chief Diversity Officers)와의 인터뷰 데이터를 사용하여 George Floyd의 살인과 #BlackLivesMatter 운동이 기업 DEI 노력에 미치는 영향을 연구했습니다. CDO는 2020년 여름 이전에 다음과 같이 보고했습니다. , 그들은 고위 지도자와 기타 주요 이해 관계자가 최소한의 지원을 제공한다고 느꼈습니다. 그러나 2020년 여름 이후 CDO는 고위 경영진이 자신의 업무를 회사의 성공에 더 중요하게 여겼고 DEI 문제에 더 많은 관심과 시급성을 부여했다고 보고했습니다.

DEI에 대한 관점의 이러한 급격한 변화에도 불구하고 CDO는 관심과 긴급성의 증가가 추가 작업을 수행하는 데 필요한 더 많은 자원으로 이어지지 않았다고 말했습니다. DEI 이니셔티브는 임무와 전략에 포함되었지만 동시에 CDO는 진정한 전략적 약속과 책임이 없다고 보고했습니다.

그리고 모든 프로젝트나 이니셔티브와 마찬가지로 책임이 없다면 의미 있는 변화나 영향이 없을 것입니다.

DEI를 준수하는 것이 왜 중요한가요?

이것은 다음과 같은 질문을 제기합니다. DEI와 관련하여 책임을 지고 책임을 지기를 꺼리는 이유는 무엇입니까? 그 거부감을 어떻게 극복할 수 있습니까? 나는 Myla에게 이 두 가지 질문을 했고, 그녀는 마찬가지로 내가 앞서 제기한 아이디어와 다시 연결했습니다. 그것은 인간의 본성에 관한 것입니다.

DEI는 뿌리 깊은 인간의 본성을 바꾸는 것이기 때문에 어렵지만 미래에 생존하는 방법으로 보면 실현 가능합니다. 원하신다면 타협할 수 없는 약속입니다.

이것이 G2가 DEI 약속 선언문을 외부에 공유하게 된 것을 자랑스럽게 생각하는 이유입니다. 지난 2년 동안 G2의 학습 및 성장 여정의 일부는 DEI가 항상 우리의 가치와 문화에 내포되어 있지만 필요한 초점과 우선 순위를 얻지 못하고 있다는 깨달음이었습니다. 화두와 막연한 약속을 넘어선 시간이었다.

G2 리더십은 공개 입장을 취하고 약속 성명을 발표함으로써 직원과 주요 이해 관계자에게 의미 있는 장기적 변화를 위한 책임을 물을 것을 요구하고 있습니다.

DEI는 열심히 일하지만 우리는 열심히 일하는 것을 좋아합니다.

단일 기사에서 DEI에 대해 작성하는 것은 그 자체로 어려운 노력입니다. 이 주제에 대한 전체 책(권, 짝수)과 DEI의 다양한 측면을 다루는 전체 대학 과정이 있습니다.

제가 여기에서 주고 공유하기를 희망하는 것은 DEI가 정말 힘든 일이며, 어려움을 겪고 있거나 상상했던 진전을 이루지 못한다고 느낀다면, 혼자가 아니라는 사실을 상기시키고 격려하는 것입니다. 그것은 지저분하고, 흐릿하고, 부정확합니다. 그리고 당신이 기술과 같이 기술적이고 빠르게 변화하는 산업에서 일할 때 그것은 정말 실망스러울 수 있습니다.

그러나 도전을 피하지 않고 도전을 향해 달려가는 기술과 같은 산업이 DEI를 주도해야 합니다. 기술 회사는 가장 큰 야망, 가장 높은 비전, 역동적이고 변화에 열려 있는 인력을 가지고 있습니다.

사람들을 우주로 보내는 것, 무인 자동차를 만드는 것, 완전한 가상 세계를 만드는 것과 같이 한때 불가능하다고 생각했던 일을 회사가 지금 수행하고 있다면 분명히 우리는 회사에서 더 많은 여성과 BIPOC 사람들을 고용, 지원 및 성장시키는 것과 같은 간단한 일을 할 수 있습니다. .

그리고 기억하십시오. DEI 구축은 성공, 실패 또는 정확성에 관한 것이 아닙니다. 오히려, 그것은 진보와 앞으로 나아가는 것에 관한 것입니다.

누가 DEI의 세계로 뛰어드는 데 도움을 줄 수 있는지 궁금하십니까? 다양성 및 포용성 컨설턴트 에게 문의 하십시오!