類別領導者的北極星目標：客戶終身價值模型

這是關於北極星目標的四部分系列中的第三部分，該系列將類別領導者與同行區分開來。 您可以在此處找到第 1 部分（一對一、全渠道個性化）和在此處找到第 2 部分（第一方客戶視圖） 。

銷售和營銷專業人士了解吸引新客戶並將其轉化為產品或服務的持續壓力，以及保持滿意的客戶比贏得新客戶要容易得多。

各大品牌似乎開始認真考慮這一點，以至於據路透社報導，“終生價值”將成為矽谷的下一個流行語。 如今，營銷技術行業專注於為領先品牌提供解決方案，以長期衡量和獲取更大的客戶價值。

在這個由四部分組成的系列文章的第三篇中，我將討論為什麼品牌必須採用客戶終生價值模型作為其主要組織 KPI 之一，以及創造長期、忠誠的客戶對不滿意的客戶持續流失的重要性。

什麼是客戶終身價值模型，它是如何計算的？

讓我們首先確保我們對客戶生命週期價值 (CLV) 模型到底是什麼有很好的理解。

雖然名稱是描述性的，但我們正在做的是了解一旦我們獲得單個客戶可以為我們的組織帶來的總潛在價值。

這遠遠超出了最初的銷售，許多組織在獲得客戶方面投入了大量資金——在某些情況下，最初的收購是虧損的——以在長期內產生大量價值。

計算 CLV 的方法有很多，但（相對）直接的方法是下面的公式：

對於上面等式中的每一項，這裡有一個定義：

• 購買頻率 (PF)：一般客戶購買您的產品或服務的頻率。 選擇對您的業務有意義的頻率度量。 例如，一家汽車製造商和一家快餐店將具有不同的有意義的時間頻率。 前者可能是幾年，後者可能是幾週。
• 平均訂單價值 (AOV)：根據新客戶和現有客戶的總購買價值，客戶在購買您的品牌時花費的平均金額。
• 毛利率 (GM)：這可以幫助您計算每筆訂單的利潤，並獲得比簡單地使用平均訂單價值 (AOV) 來衡量您從普通客戶那裡賺取多少更準確的數字。 毛利率的計算方法是總銷售收入減去銷貨成本 (COGS) 除以總銷售收入。
• 客戶壽命 (CL)：這是客戶持續購買您的產品和服務的平均時間。 同樣，使用與您的購買頻率（週、月、年）相同的計量單位。
• 新客戶數量：這是您在為購買頻率和客戶生命週期選擇的相同頻率單位內獲得的新客戶數量。

除了單純計算 CLV 之外，組織還必須將客戶可以帶來的總價值作為驅動決策的戰略規劃、文化和關鍵績效指標 (KPI) 的一個因素。

深入挖掘：真正重要的一個營銷技術指標：客戶生命週期價值

CLV 模型如何改變公司的目標？

您很難找到不重視長期客戶的成功組織。 但是，僅僅想要創造出色的客戶體驗與實際交付它以便您的客戶更頻繁地購買並推薦其他人使用該品牌之間存在很大差異。

接受客戶終身價值模型是在幾個關鍵領域轉變戰略和方向。 讓我們討論其中的三個，儘管我承認除了下面的好處之外還有很多其他好處。

組織 KPI 與客戶成功保持一致

採用客戶生命週期價值模型作為戰略 KPI 改變公司目標的第一件事是，它非常清楚地表明客戶成功等於業務成功。

雖然短期銷售和收入目標始終很重要，但當 CLV 被認可並採用為主要目標時，優先考慮長期客戶成功的團隊和計劃將獲得更大的空間來善待客戶，以建立忠誠度並隨著時間的推移增加他們的價值。

收購和保留目標更加一致

如果您的組織內的銷售、市場營銷和客戶服務或支持之間存在任何摩擦，您很可能會遇到獲取新客戶的需要和保留他們的需要之間的衝突。

當客戶終身價值模型被接受為主要 KPI 時，潛在客戶的質量就變得有必要使新客戶成為終生客戶。

雖然這可能已經是所有團隊的目標，但很容易妥協讓一些淨新客戶簡單地“上門”以達到銷售配額或營銷目標。

當不適合您的產品和服務的客戶不再被優先考慮時，您可以更多地關注高質量的潛在終身客戶。

歸因模型變得更加全面和多點觸控

我將在此處提供的最後一個示例與您如何衡量營銷效果有關。

如果您只考慮新客戶獲取的歸因，您將只查看新客戶和現有客戶都接觸到的渠道的子集。

在查看客戶生命週期價值模型時，您不僅僅是在查看渠道對初始銷售做出貢獻的歸因模型。 您現在將看到：

• 什麼有助於最初建立良好的基礎。
• 哪些渠道有助於保持該客戶的參與度和忠誠度。

在最好的情況下，這也意味著您將從第一次或最後一次接觸歸因模型（將轉化的“勝利”賦予觀眾成員看到或與之互動的第一個或最後一個渠道）切換到多點觸控歸因模型，可以為客戶在整個旅程中與之交互的所有渠道提供“信用”。

這樣做不是一件容易的事，尤其是對於大型複雜的營銷計劃而言，但對於幫助最大限度地提高廣告支出和了解客戶認為最有價值的互動點以便優先考慮他們可能非常有益。

當然，並非所有客戶都完全相同。 有些人會發現特定渠道更有價值，並且比其他渠道更喜歡它們，因此這也不是一種放之四海而皆準的方法。

專注於您為客戶提供的長期價值以及客戶為您的業務提供的價值可以獲得許多好處，儘管它確實需要組織的許多部門承諾將此作為一項原則。

深入挖掘：營銷歸因：它是什麼，以及它如何識別重要的客戶接觸點

實現 CLV

因此，儘管所有這些聽起來都很棒，但您可能會想，由於多種原因之一，這在您自己的組織中幾乎是不可能的。 這些可能包括：

• 阻止數據被跟踪和追踪的孤島。
• 不與彼此共享收購或銷售數據的團隊。
  缺乏統一的分類法來協調跨部門、產品線或分部的活動。
• 或任何無數其他問題。

對此，我說一次完成所有這些可能很困難，但這並不值得努力。 與最重要的計劃一樣，您需要從某個地方開始，因此弄清楚您擁有什麼並從那裡開始構建。 考慮到最小可行產品 (MVP) 方法的迭代方法可以大有幫助。

在客戶生命週期價值模型的情況下，MVP 可能是客戶的生命週期視圖，但準確性或保真度略低，可能會隨著時間的推移而增長。 或者，您可以跨重疊產品和服務的子集構建 CLV。

如果您真正從一開始，您可能需要確保 CLV 計算的各個構建塊可以一個接一個地構建和測量。 重要的是從某個地方開始！

在下一篇文章中，我將討論第四個也是最後一個北極星目標，它為組織中完成的所有工作奠定了基礎。 這是組織的文化，其目標是在所有事情上都保持敏捷和以客戶為中心。 我們將了解為什麼這很重要以及為什麼這對客戶和員工都有好處。

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