高績效者如何克服客戶猶豫不決

John Jantsch (00:00)：今天的管道膠帶營銷播客一集由 Jason bay 主持，HubSpot 播客網絡主持人 Jason bay 與領先的銷售專家和表現最好的代表一起為您帶來幸福的勘探分享可操作的技巧和策略，以幫助您與理想客戶進行更多會議。 最近，他們做了一個為期四天的工作週的節目。 我是一個超級粉絲。 我認為每個人都應該著眼於嘗試創造它，嘿，我們每天在大約兩個小時內完成大部分工作。 不管怎樣，讓我們試試每週工作四天。 好吧，無論您在哪裡獲得播客，都可以收聽幸福的前景。

John Jantsch (00:47)：您好，歡迎收看另一集膠帶營銷播客。 我是 John Jan，我今天的嘉賓是 Matt Dixon。 他是客戶理解實驗室 DCM 洞察力的創始合夥人。 他也是哈佛商業評論的經常撰稿人，有 20 多篇文章。從那以後，他的第一本書在網上印刷的文章可能有所增加，他參加了挑戰者拍賣會，在全球售出超過 100 萬冊是第一名，亞馬遜 N 華爾街日報暢銷書，但他有一本新書要出版，這取決於你什麼時候收聽，它將在 2022 年 9 月出版。這被稱為震動效應。 高績效者如何克服客戶猶豫不決。 所以，馬特，歡迎回到節目。

Matt Dixon (01:28)：嘿，約翰，很高興再次與您交談。 已經很久了，但我會回來陪你的。

John Jantsch (01:33)：所以我確實記得挑戰者銷售。 你做了詳盡的研究，得出了一個有點違反直覺的結論。 我認為你在這本書中再次做到了這一點。 你能談談你為準備喬效應所做的研究嗎？

Matt Dixon (01:48)：是的，當然。 所以，你知道，其中一件事是你記得約翰和聽眾可能熟悉的，進入挑戰者銷售的研究是基於調查數據的。 我們進行了大規模的全球調查。 現在我有點像一個研究極客，而且我一直有點嫉妒 Neil rackum 教授當年的所作所為。 記住他，當他進行旋轉銷售研究時，他和他的團隊周遊世界，他們參加了大約 30,000 個銷售電話，我永遠無法讓任何人願意為此買單。 所以我，所以，你知道，因為正如拉金教授發現的那樣，研究銷售對話的問題在於，真正重要的總是發生在客戶辦公室，但這一切都在 20 20 20 年 3 月大流行期間發生了變化銷售一夜之間變成了虛擬的。

Matt Dixon (02:36)：我的意思是，我們都在做一些縮放、團隊和 WebEx 電話，但它在一夜之間變成了 100% 的虛擬。 因此，我們實際上與數十家公司合作，從 2020 年春季開始收集了大約 250 萬個有記錄的銷售電話，然後使用一家名為 Tether 的公司的機器學習平台對這些數據進行分析。 我們將在這個節目中更多地談論我們的發現，但那是，我想，我想，我認為這是一個機會。 我說，這是我要研究銷售的一次，就像研究橡膠上路的地方一樣。

John Jantsch (03:06)：是的。 這很有趣，不要太偏離軌道。 我想知道我們是否會堅持這種行為方式。

Matt Dixon (03:12)：是的，是的。 我覺得會有點。 我，所以我，你知道，在 2020 年之前，我想如果我猜的話，我會說，你知道，對於某些公司來說，他們已經是 100% 的虛擬銷售，就像你知道的初創 sta SAS 業務那樣，你知道，戴著耳機的大軍，你知道，年輕的銷售人員，他們已經在為我們其他人銷售變焦。 我認為我們還通過 Zoom 和 WebEx 進行了一些電話和一些互動，但這可能與銷售流程的 30% 到 40% 相適應。 它在一夜之間達到了百分之一百。 它將在哪裡解決您的問題？ 我不知道。 我猜它可能會在 70% 到 80% 左右，因為我認為客戶實際上也喜歡它。 這是與供應商和供應商互動的一種非常方便的方式，而且它實際上也是一種非常有效的銷售方式。 但我認為銷售領導者知道，銷售人員也知道，如果你能做到，其中一些關鍵的互動還是面對面交流更好。

John Jantsch (04:06)：是的。 所以在這本書中，根據副標題，當然還有你以前的作品，你不接受關閉，你接受攻擊優柔寡斷。 事實上，你甚至稱優柔寡斷，你知道，危險，我的意思是，為什麼優柔寡斷對你來說是一個如此重要的銷售話題？

馬特迪克森 (04:21):是的。 所以我們多年來一直在監控的一件事，你知道，當我們寫挑戰者銷售時，我們寫的一個大問題是這種客戶自己學習的現象，你知道，拳擊拳擊，銷售人員離開並迫使他們在價格上競爭。 我們寫了關於共識購買問題的挑戰者客戶，你知道，越來越多的人出現在購買委員會並且不得不達成共識，這對於復雜的購買來說非常非常困難。 這家商店，我們在顛簸效應中所寫的問題是關於優柔寡斷的問題或銷售人員。 我認為稱之為無決策損失。 我們在研究中發現，40% 到 60% 的機會都因為沒有決定而失去。 現在，真正令人著迷的是為什麼會這樣以及它是如何崩潰的。 但是，如果你只考慮這個數字，如果你是一個傾聽的銷售人員，如果你是管理團隊的領導者或 CEO，或者，你知道，管理一個組織的人，這對我們所有人來說都是巨大的生產力損失追求交易，這些交易要明確客戶將經歷整個購買過程而無所事事。 因此，對於我們的組織來說，這只是一個巨大的損失。

John Jantsch (05:31)：我記得 David Sandler 的經典作品。 你知道，這就像很快，不，對。 你，優柔寡斷是最糟糕的地方。 哦耶。 就像，我想要一個是或我想要不是，所以我可以繼續前進。 正確的。

馬特·迪克森 (05:41):並且同意更快。 不，是我們所有人都應該追求的。 是的，

John Jantsch (05:44)：是的。 是的。 所以，它過去的意思是，我說過去，因為你會建議客戶只是沒有足夠的信息。 他們無法決定價值，或者他們沒有將他們將獲得的價值與成本等同起來。 所以我們有一整套工具來克服這個問題，但你會建議這可能不是，我猜你的研究會表明這可能不是最有效的方法。

馬特迪克森 (06:08):是的。 你知道，所以我們發現，我認為世界各地的銷售人員都非常熟悉這個想法，你知道，打破客戶現狀。 而且我認為，如果您閱讀任何銷售書籍，順便說一句，我會包括銷售書籍，我們已經寫過挑戰者銷售。 除此之外，多年來所做的所有偉大工作都集中在這樣一個想法上，即如果客戶退縮了，如果他們開始表現出在沒有決定的荒地上結束的跡象，這是唯一可能的原因是您要么沒有向他們證明他們今天所做的事情是次優的。 正確的？ 正確的。 這還不夠好。 你還沒有創建那個燃燒平台。 你沒有，或者你沒有證明你的解決方案相對於他們今天所做的價值。 所以他們沒有看到足夠的日光，也許可能，可能意味著。

Matt Dixon (06:53)：他們說，嘿，你的解決方案，約翰，你的解決方案很棒，但並不比我們今天做的好多少。 我們今天所做的已經足夠好了。 或者可能是變革之旅太困難了。 正確的。 我，我完全看到了曙光，但生命短暫，我們還有其他正確的優先事項。 我們只是沒有時間和資源。 但是，總是有人教導說，一定是你沒有把現狀擱置一旁。 要知道，客戶仍然處於現狀或他們對現狀的偏好中。 我們在研究中發現這是一個很大的原因。 交易因沒有決定而失敗，但事實證明這是兩個原因中較小的一個。 第二個原因實際上與客戶對其現狀的偏好無關。 這是他們自己無法做出我們稱之為客戶決策的決定，這本身是由三件事驅動的。

Matt Dixon (07:39)：首先是顧客不知道該選什麼。 我們稱之為估值問題。 就像如果我們考慮解決方案的所有不同配置，我們考慮所有選項、合作夥伴集成、路線圖項目，所有這些我們放在客戶面前的東西，是客戶看著所有這些選項並說，它們看起來都不錯，我不確定我是否選擇選項 a，也許我應該選擇 B 或 C，這可能成為一個不可逆轉的決定。 猶豫不決的第二個來源是缺乏信息，或者這真的是客戶尋求更多信息的感覺，就像我沒有做足夠的功課一樣。 那裡有很多信息。 你知道，有這麼多白皮書、這麼多網絡研討會、這麼多播客來聽取這麼多專家的意見。 我只是對這個決定不夠聰明。

Matt Dixon (08:20)：這是一個重大決定，對吧？ 第三個優柔寡斷的來源就是我們所說的結果不確定性。 這是客戶覺得他們可能會拿著袋子的地方。 我無法保證這一切都會為我解決。 是的，您的投資回報率預測在紙面上看起來很棒。 演示很棒。 概念證明很棒。 但是，如果這件事發生橫向變化，你知道，頭會滾動。 而且通常會是第一個頭腦清醒的人是合同上名字的人。 這就是我。 所以現在那些東西，你知道，我不知道該選什麼。 我沒有做足夠的家庭作業。 我可能被留在包裡，與對現狀的偏好無關。 這是客戶苦苦掙扎的一組不同的事情，我們作為銷售人員需要學習處理和管理。

John Jantsch (09:02)：好的。 我聽你描述的挑戰之一是，聽起來優柔寡斷看起來很像現狀。 正確的。 我的意思是，這就像，因為否則我承認，我害怕

馬特迪克森（09:14）：百分之一百。 你是，你搞定了。 所以剝皮的問題，除了這些東西，它們最終會產生相同的結果，即客戶什麼都不做。 是的。 但我想，再一次，我們一直假設客戶什麼都不做，因為你沒有證明像，你知道的，投資回報率或者，就像我們在挑戰者銷售中所說的一樣的痛苦，但是那另一套東西，客戶會繞著車軸繞。 我們發現，再次，這是沒有決策損失的更大來源是這些優柔寡斷的驅動因素，客戶不願意談論這些東西。 要知道，歷史上沒有客戶的客戶，肯定不會在我們分析的兩個半萬電話中，有考試。 正好有零個顧客說，嘿，你知道嗎，約翰，我得告訴你，我真的是一個優柔寡斷的人。

Matt Dixon (09:55)：就像我無法選擇在 Netflix 上觀看的內容一樣。 我不知道晚餐點什麼。 你知道，就像沒有人說那樣的話，因為這些都是個人的擔憂。 你知道，它的根源是對失敗的恐懼。 這是非常個人的。 擔心我可能會被賣到 A 上，B 認為現狀在你的解決方案中很糟糕，在變革之旅中更好是值得的，但我仍然擔心我會犯錯誤。 而且你知道，我們發現的是，我們深入研究的心理學研究，如你所知，在這裡很清楚，客戶在一天結束時，害怕搞砸比害怕錯過更多。 很多時候，銷售人員會回去，他們會嘗試調出相同的顏色，並為客戶繪製這張圖片，如果他們什麼都不做，他們將遭受損失。

Matt Dixon (10:37)：但他們沒有意識到阻礙客戶前進的因素是他們的恐懼。 不是什麼都不做，而是實際做某事並在這個過程中犯了一個大錯誤。 這不是客戶樂於談論的東西。 所以，這本書的很大一部分實際上是，我們如何學習如何傾聽這些跡象？ 所以猶豫不決的信號。 然後當客戶沒有給我們任何東西時，我們可以通過哪些方式來獲取客戶的響應以供我們衡量？ 或者正如我們在書中所說，判斷，優柔寡斷的程度

John Jantsch (11:04)：現在讓我們聽聽贊助商的意見，經營一家小企業就意味著做這一切。 您應該擁有一個具有相同功能的在線營銷平台。 Semrush 是一個多合一的平台，它將減輕負載處理 SEO、社交媒體和廣告在一個地方，吸引新客戶，節省營銷時間和金錢，並在競爭中領先。 如果您需要在線營銷，沒問題。 一些匆忙會讓你開始。 如果您準備好在線發展，請嘗試一些免費的 @Semrush.com 斜線。 現在是 Semrush.com/now。

John Jantsch (11:38)：所以你和你顯然這本書提出了一種方法論。 我不應該說清楚，但所有好書都可以。 所以我聽到你說的很多是擺脫優柔寡斷的一部分是弄清楚如何減少恐懼，恐懼購買。

Matt Dixon (11:52)：是的，你說得對。 我們，我們在書中使用的速記是這個，你的，恐懼獎是這裡的關鍵。 因此，當我們談論打破現狀時，再次強調，沒有銷售人員會賣東西。 如果他們不打破現狀，就像過客一樣，去收集 200 美元的銷售額。 就像你必須這樣做一樣。 如果你不這樣做，你哪兒也去不了。 優柔寡斷是次要問題，對吧？ 如果你不打破客戶現狀，但在你打破 SaaS 現狀之後，他們的腦海中就會開始出現對犯錯的恐懼。 什麼，我們描述的方式是銷售人員一直被教導相信他們只需要一本劇本，只需打破客戶現狀。 我們要說的是你需要兩本劇本。 你必須打破 SaaS 的現狀，但你也必須在決定中克服。

Matt Dixon (12:33)：這些劇本之間的不同之處在於，打破現狀的關鍵在於增強對不購買的恐懼。 所以這就是你不採取行動會失去的東西。 多年來，許多偉大的培訓師、作家和演講者都在教銷售人員，嗯，所有的技巧都可以做到這一點。 所以繼續這樣做。 但是在你這樣做之後，你需要做的第二件事就是克服決定。 那個劇本是關於減少對購買的恐懼，這真的很不同。 正確的？ 這正是你所說的。 這是關於處理那些恐懼，就像肚子裡的蝴蝶一樣，客戶腦後的聲音說，男孩，沒有人因為維持現狀而被解僱。 但是很多時候人們確實會因為改變它而被解僱。 如果不成功正確的。

John Jantsch (13:17)：他們會忘記的。 如果成功了，他們就會忘記這一切。 是的是的。 所以它幾乎就像新的一樣，你說這具體是顛簸方法中的步驟之一，你幾乎必須能夠弄清楚一個人做出決定的能力

馬特迪克森（13:34）：百分之一百。 是啊，你說得對。 作為銷售人員，我們一直被教導，你知道，我們都知道優秀的銷售人員，不要追逐垃圾車。 你關於桑德勒所說的觀點，你會很早就明白的。 不，你知道，立即取消了那些不合適的機會。 但我認為直到現在我們才意識到優秀的銷售人員會在客戶的購買能力、用例適合性、行業、吸引力等方面獲得資格和取消資格，但直到現在並非總是如此，我們是否欣賞，他們不僅會取消購買能力，還會取消決定能力。 這歸結為幾件事。 一是將這個人理解為決策者，他們是否表現出與優柔寡斷相關的傾向？ 所以我們，在書中，我們談論所有這些標記，它們看起來像什麼，它們在銷售電話中聽起來像什麼。

Matt Dixon (14:22)：第二，優柔寡斷從何而來？ 所以不只是這個人，他們具體在擔心什麼？ 他們是否擔心做出錯誤的選擇？ 沒有做足夠的家庭作業？ 他們是否擔心沒有成功的保證？ 猶豫不決的根源是什麼。 然後第三，那裡有放大器，對嗎？ 這是一個，有時間壓力嗎？ 相對於這個人或這家公司過去做出的其他決定，這是一個真正重大的決定嗎？那個放大，那個潛在的決定，所有這些東西都會告訴我們，我們如何應用我們的小劇本，我們如何克服優柔寡斷劇本？ 你知道，我們以什麼方式第二次部署它？ 我們如何預測這個機會？ 第三，我們是否應該取消這個機會？ 值得我們花時間嗎？

John Jantsch (15:03)：特別是在這一步中，我們是否冒著陳詞濫調的風險，比如審判結束的，你知道，如果我們能夠在下週二做出決定，你能知道那種，我的意思是，這就是我們在這裡提倡的嗎？

Matt Dixon (15:16)：是的，我認為是，我認為它比那更微妙，但我會，我認為我會畫的平行線是，你知道，因為你之前說過，我認為優柔寡斷不是人們樂於談論的事情。 正確的？ 這是個人的，我們的客戶是人，他們也不願意談論它。 當他們談論他們如何努力做出決定時，他們會丟臉。 他們感受到了很大的壓力。 天哪，我，我不，如果我簽了這份合同，我被解雇了怎麼辦？ 所以我們必須做好工作。 我們談論，我們談論這種，呃，聲納隱喻，如果你是水面上的博達，你知道，有一艘潛艇潛伏在下面，我們有兩種方法可以找到它概括。

Matt Dixon (15:53)：一個是我們可以被動地聽它發出聲音，對嗎？ 我們可以。 所以這一切都是關於傾聽並試圖找出客戶表現出的與優柔寡斷相關的行為或情緒的線索，但有時客戶會在背心附近播放它。 當這種情況發生時，我們必須使用主動聲納，它會發出 ping，對吧。 並傾聽那些迴聲。 我們可能這樣做的方式是，這與你所說的類似，約翰通過我們所說的那種我們認為客戶頭腦中正在發生的事情的強有力的表達。 所以可能不是，嘿，我們可以在下週二完成這項工作嗎？ 但是，你知道，約翰，我的感覺是這對你來說是一個非常大的決定。 而且您並不完全相信我們已經，您知道，消除了所有其他選擇，並且您選擇了正確的方案，或者我只是，我覺得您不認為您已經在這裡做了足夠的研究，但你還是有點摸不著頭腦。 你能確認一下，我是不是看錯了情況？ 是的。 所以有點不同，對吧。 但它旨在闡明我們在客戶腦海中的想法，然後讓他們對此做出回應並有一個

John Jantsch (16:52)：對話。 是的。 所以，事實上，與其對決定施加壓力，更像是我會引起一些同理心。

Matt Dixon (16:57)：你是說。 是的。 嗯，說的好。

John Jantsch (16:59)：是的。 所以，當我聽你談論原因時，其中的一些原因表明，也許我們應該減少我們的選擇。 就像這裡是你想要的，或者你知道的 B，而不是把所有的花里胡哨和所有的可能性都是這樣，你是否也提倡這樣做？

Matt Dixon (17:15)：是的，我們正在與傑伊一起完成劇本。 我們只是談了一點，是判斷優柔寡斷的程度。 第二個是O，你說的是offer推薦。 而且，你知道，這是一把雙刃劍，因為我認為有很多選擇對我們的客戶來說感覺非常好。 作為銷售人員和營銷人員，這對我們來說感覺真的很好，而且，你知道，有產品，人們喜歡它。 只是，一千朵鮮花的銷售，有一個時間和地點，讓它們綻放。 而且您知道，世界是客戶的牡蠣，這很令人興奮，對嗎？ 你去你的網站，你來購買演示，在第一個演示中購買貿易展的展位，談論所有的可能性。 這真的很令人興奮。 但是，早期令人興奮的事情實際上最終可能會導致客戶對似乎同樣有吸引力的選擇表示支持，對吧？

Matt Dixon (18:00)：所以最好的銷售人員知道有一段時間，從詢問客戶他們想買什麼，然後把所有這些選項都扔在那裡，到真正告訴他們應該買什麼，並建立一個公司和個人建議說，你知道，約翰，我們已經討論了很多選擇，但根據我對貴公司在像你這樣的其他組織中的了解，我認為你會對這個包非常滿意。 我們以後可以隨時添加其他選項，但我不想，我不想浪費你的錢。 而且我不想浪費你的時間去想那些我知道以前看過這部電影很多次不會為你們帶來回報的事情。 所以讓我們專注於此，忘記其他事情，讓我們繼續前進。 這是一種非常強大的技術，可以讓客戶度過難關，我有 10 種選擇，它們看起來都很棒。 你知道，我應該選擇哪一個？

John Jantsch (18:42)：這也可能有點建立信任。 特別是如果您正在引導某人選擇不那麼複雜、可能更便宜但正確的選項。 是的。 應該是一個相當信任的建設者。 正確的。 這是一個簡單的例子，但我記得當我剛開始在我的營銷機構工作時，我們經常與新客戶一起做的事情之一就是設計或重新設計一個非常經典的標誌。 所以，你知道，首先，我會從六個變體開始，但我們一無所獲，因為它們只是，你知道，所以最後學到的是，這是 a，這是 B，這就是為什麼 a 比乙. 我當時想，好吧，我們完成了。

馬特迪克森（19:16）：是的。 通過經驗學習。 這就是事情。 我的意思是，你知道，那些去過那裡的人。 我的意思是，每次我告訴人們時，他們都會回顧一下，哦，這就是我這樣做的原因。 但是，你知道，這裡的研究真的很清楚，選擇是雙向的。 他們可以在前期做得很好，但他們可以吸引客戶。 導致這個，這個優柔寡斷，這個 Val，這些估值問題之後，它是關於提供一個有限的集合併提供個人批准印章，讓客戶覺得，好吧，這就是我應該去的地方。 你找到了一些非常重要的基礎。 所有這些東西都是銷售人員克服代理困境的能力，對吧？ 因為他們必須被信任。 你指出的一件事是關鍵。 有時提出比客戶想要的更便宜的推薦是一種與客戶建立信任和信譽的非凡方式。

John Jantsch (20:03)：所以，我們正在通過 JOL T 工作。所以我認為我們取決於 L，我認為這限制了他們必須外出研究的能力，我猜。 所以拆包。 是的。

Matt Dixon (20:13)：限制探索的是 L，而這個，再次回到那個，你知道，克服客戶和銷售人員之間經常存在的自然不信任。 你知道，上次我檢查了絕地武士，思維技巧在銷售中仍然不起作用，但是客戶的可能性，誰可以對我們說，我們的銷售人員可以對一個你知道的，在信息中游泳並想要的客戶說閱讀每一份白皮書，並希望等待下一份 Gardner 魔力像限報告的發布和所有這些東西，並與他們的 LinkedIn 網絡和所有這些東西交談。 銷售人員可以做的最後一件事就是說，你知道，你不需要使用這些信息。 那不是任何，我有所有的答案。 他們必須建立這種信任，但他們也必須展示主題專業知識。 我認為這就是在我們的分析中，我們發現很多普通銷售人員出錯的地方。

Matt Dixon (20:55)：你知道，他們往往會請其他人來做演示。 他們傾向於，你知道，他們，他們幾乎扮演著美化的管理員，而最好的銷售人員所做的就是他們盡可能地嘗試擁有這種對話。 現在，看，他們沒有克服滑雪板的尖端。 如果他們需要依靠其他人來提供答案，他們會這樣做。 他們將引進他們的產品負責人。 他們會請來解決方案工程師，但他們會仔細安排這個電話。 所以它不會變成，你知道，嘿，我把約翰帶來了我們的工程主管，約翰，把它拿走，因為順便說一下，約翰討厭你這樣做，首先，因為他不是銷售人員. 其次，它會降低您作為賣家的信譽。 所以，你知道，諸如此類的事情。 我們還談到了字裡行間的預期傾聽，當你反駁反對意見時，客戶有他們回應的方式，尋找那些暗示不接受的跡象，並主動向客戶提出反對意見。

Matt Dixon (21:46)：他們甚至還沒有表達清楚。 再一次，灌輸了這種信心，好吧，我正在和我可以信任的人交談，但也是一個真正了解他們的東西的人，你知道嗎？ 所以我不需要成為專家。 我可以把自己交給這個人。 這幾乎就像你或我要計劃去一個我們從未去過的異國旅行，想想你與一位偉大的旅行顧問或旅行社交談的信心，他們為人們計劃了一千次非凡的旅行，就像你一樣說，你知道嗎？ 我知道你在找什麼。 這是我推薦的行程。 就像，男孩，這太棒了。

John Jantsch (22:19)：是的。 這是一個有趣的類比，因為只要我相信他們理解我想要什麼，我當然寧願走那條路。 正確的。 一旦我，是的，一旦我知道他們得到我，然後就像，我會接受你的建議。 如此偉大的比喻。 最後一個，因為我們一直在談論恐懼和失敗，你知道，我會失敗 T 實際上是給他們一點安全網。 正確的。 那麼現在是你要出售的東西嗎？ 你會意識到，嘿，他們會想要這個保證還是最後的事情？

Matt Dixon (22:48)：你知道，這很有趣，因為我剛剛與銷售主管進行了這次對話。 我認為這個，你只是基於我們的分析，這種對結果不確定性的擔憂，你知道，我相信你把自己交給你，我和你在一起，但仍然有這個聲音在說，如果它不行嗎？ 就像我一樣，我們沒有得到他們預期的投資回報率？ 我們發現很多這樣的東西在遊戲後期出現了。 就像我把它描述為客戶筆尖和合同之間的距離，這是由結果的不確定性組成的。 正確的？ 它會，所以它會表現得很晚，但我們有辦法超越它。 我們可以領先於它，你知道，不是用像 GDI 投資回報率預測那樣欺騙客戶，而是設定合理的期望，然後說，嘿，除此之外的任何東西，我們以前見過的都是肉汁，但我想要你to be focused on this cuz if we're focused on this and build the business case around that, I know you're gonna look like a hero.

Matt Dixon (23:41): And by the way, I'm pretty sure we're now perform things that you see high performers doing early on, but then late, you know, when the customer's like, boy, this is a huge John, this is a huge decision for our company. I just, what if something goes wrong? There are creative confidence givers we can provide as well. Everything from, you know, on the formal end, I'll give you one example. A company that I spoke to recently sells high sales, highend robotics to manufacturing companies. And a lot of these companies are going through automation, shifting from manual work to automated lines, you know, for the first time. And one of their big concerns is buying expensive robotic equipment. And then having folks on the factory floor, you know, break it. And so they created an insurance policy that you can buy with your robots, that for, you know, small percentage of the total contract value, you know, for a low deductible, if something goes wrong, you're not gonna have to buy another a hundred or $200,000 robot.

Matt Dixon (24:31): You can for a thousand bucks, get it replaced. And so that's a formal version of taking risk off the table, but there are lots of informal ones too, showing our customer the rollout plan that we've used with other customers, the milestones, the KPIs, the dos and the dons that show them. But you guys have, you've done this before. You know what you're doing? You know, where the bodies are buried and the landlines are, and the pitfalls are, this is great. But also things like executive sponsors. I mean, this can be a really powerful tool to use in certain instances where you can say, Hey, my CEO personally takes on 10 new customers a year and I would like to nominate you to be one of those accounts. And if so, he's gonna be he, or she's gonna be on the QBR. They're gonna, you can have that person's mobile number. You can call 'em day or night and they will swarm the problem. So like things like that make the customer feel like, okay, I'm not jumping out of a plane without a parachute here. I you've got my back.

John Jantsch (25:20): Yeah. 驚人的。 Speaking with Matthew Dixon about the Joel effect and Matt, but you wanna tell people where they can catch up with you. And obviously I know the book will be available anywhere that books are sold.

Matt Dixon (25:32): Yeah. 是的。 絕對地。 Check out the jolt effect.com and we've got lots of free resources on there. Events we're running different ways. You can learn about putting some of these ideas into practice in your own organization and continue the learning journey. 但你是對的。 Wherever book books are sold, you can, uh, you can pick up the book and then if you do, if you did, pre-order the book, please send us your receipt at pre-orders at JOL de fact.com. And I will invite you to a special event we're hosting in early October with some guests. 所以

John Jantsch (25:58): Awesome. And as always, we'll have the links in the show notes. So great catching up with you again, Matt. And hopefully we'll run into you one of these days out there on the road soon.

Matt Dixon (26:06): Perfect. 謝謝你，約翰。

John Jantsch (26:08): Hey, and one final thing before you go, you know how I talk about marketing strategy strategy before tactics? Well, sometimes it can be hard to understand where you stand in that what needs to be done with regard to creating a marketing strategy. So we create a free tool for you. It's called the marketing strategy assessment. You can find [email protected] marketingassessment.co not .com .co check out our free marketing assessment and learn where you are with your strategy today. That's just marketingassessment.co I'd love to chat with you about the results that you get.