你的團隊應該關注的 17 個重要的敏捷指標

度量標準一直是敏捷專家爭論的焦點。

儘管由於高質量軟件的持續交付，敏捷開發是經驗性的，但 PMO 辦公室、項目經理和客戶仍然需要詳細的狀態報告，就像他們對任何基於瀑布的項目一樣。 儘管業務需求是監督的一個原因，但敏捷開發本身會導致一些人總是想要確定的不確定性水平。

為了扭轉這一趨勢，許多敏捷主義者認為根本不應該使用度量，只有軟件本身的生產才能被視為成功的衡量標準。 這種方法的支持者認為，開發團隊和項目經理會本能地通過操縱用戶故事和估計來博弈系統，以產生高效率的表象並隱藏真正的問題。 然而，有一句格言說明了什麼是被衡量的，什麼是被完成的。

這種博弈發生的主要原因是組織過於依賴一兩個指標，而不是擁有一個全面的指標解決方案。 在本文中，我們將討論已證明可以在團隊績效、質量、價值甚至敏捷性方面產生最佳情報的指標。 我們甚至會根據最新研究和最具創新性的案例研究，討論一些您可能從未聽說過的指標。

敏捷指標有什麼用？

敏捷指標用於跟踪狀態、質量、生產力、效率、價值，甚至是敏捷本身。 最重要的是，它們用於為業務決策提供信息。 無論您從事哪種項目，報告對外部和內部利益相關者都非常重要。 指標可以影響從產品管理到人員管理的各個級別的決策，因此，它們需要準確、信息豐富且公正。 在深入研究指標之前，我們首先需要建立所有此類測量所依據的基礎。

鐵三角與敏捷三角

在基於計劃的方法中，測量是基於範圍、進度和成本的舊“鐵三角”。 大多數指標都屬於這三個類別之一。 在敏捷世界中，這個三角形被顛倒了。 項目是通過在一定的約束條件下交付價值和質量來定義的。 預算或成本只是這些限制之一，而不是交付的主要焦點。

這裡重要的是要了解價值和質量之間的關係。 許多人都在為價值定義而苦苦掙扎。 首先，有兩種類型的質量：內在的和外在的。

• 內在質量與開發、測試和管理團隊對產品的內部認知有關。 它通常用缺陷度量來說明，我們稍後會描述。
• 外在質量是最終用戶感知到的產品質量。 產品如何滿足他們的需求並滿足期望。 這種外在品質的另一個術語是價值。

因此，重要的是要了解敏捷三角形中描述的質量是從開發的角度來看的內在或內部質量，而三角形中的價值實際上是外在質量的一種形式。 了解這種關係對於開發良好的敏捷度量很重要。

需要跟踪的 17 個關鍵敏捷指標

以下 17 個指標列表將最常用和歷史悠久的敏捷指標與基於最近研究的新指標相結合。 這裡的關鍵點是任何敏捷指標解決方案都應該是全面的。

僅僅依靠一兩個並不能提供正在發生的事情的完整畫面。 許多經理犯的最大錯誤是過分關注兩個或三個，或者整個項目只關註一個指標。 一些組織只使用速度或燃盡圖。

信不信由你，它發生了。 一個好的指標解決方案應該涵蓋敏捷三角形的所有三個點。 這 17 個將為您提供執行此操作的工具以及更多功能。

阻塞時間

阻塞時間定義為特定用戶故事（有時是任務）被阻塞的時間量。 解決障礙對於促進敏捷環境中的工作流程至關重要，該指標可以幫助衡量他們解決問題所需的時間。 阻滯劑應盡快解決。

阻塞時間的增加可能意味著用戶故事沒有正確分解，或者依賴於計劃外的外部資源。 通過更仔細的用戶故事分解、優先級和衝刺計劃，可以減少阻塞時間。

業務勢頭

這裡討論的許多指標已經存在了很長一段時間。 大多數都集中在項目、團隊或 WIP（進行中的工作）級別。 然而，隨著技術更多地融入我們的日常生活，並且這些產品的市場變得異常加速，組織正在尋求更複雜的指標，以識別市場趨勢、衡量流程改進、預測競爭，並從本質上衡量敏捷性。 商業動力就是其中之一。 在這種情況下，動量可以表示為發布的總故事點乘以其時間線。

隨著組織變得更加敏捷，每次發布都會獲得動力。 週期時間往往會縮短，對交付的期望也會增加。 業務動量可用於市場時機，或作為特定產品線或程序健康狀況的標誌。 如果勢頭開始減弱，這向管理層表明特定市場開始發揮作用，需要開發新的產品線。 敏捷組織必須不斷尋找新市場以保持競爭力。

代碼覆蓋率

代碼覆蓋率是測試期間實際執行了多少代碼的度量。 這通常作為自動化測試策略的一部分進行檢測和計算。 該指標應提供在每個測試階段（單元、系統等）以及所有階段的總數中執行的代碼的總體百分比。

不應將代碼覆蓋率誤用作產品測試效果的標誌。 相反，該指標的目標是促進測試自動化和監控持續交付。 質量保證測量應該包括各種指標，其中最重要的是稍後討論的缺陷發生率。

控製圖

有時稱為過程行為或 Shewhart 圖，控製圖監控過程的性能以確定它是受控還是失控 - 取決於已設置的上限、下限和平均控制限制。

這些限制是通過估計樣本數據的標準偏差，將該偏差乘以三，然後將其添加到平均值以創建上限，然後從平均值中減去它以創建下限來計算的。 圖表的 Y 軸是特定樣本中出現或問題的數量，而 X 軸枚舉每個樣本。 控製圖起源於製造業，是一種質量控制形式，已經存在了近 100 年。

受六西格瑪門徒歡迎，控製圖可以衡量質量控製或其他製造過程的失敗或成功。 雖然在敏捷世界中沒有普及，但控製圖可用於測量每次迭代或發布發現的缺陷，以識別 QA 測試問題，或衡量一系列發布的周期時間，以確保它們在可接受的水平內。

累積流程圖

累積流程圖說明了隨著時間的推移分配給團隊的工作量，按類型劃分。 其目的是監控整個系統中工作的流動情況。 在此圖中，工作分為不同的類型，例如：待辦事項、進行中和已完成。 它還可以分為需求、開發、測試等。 然而，它是分段的，累積流程圖顯示了每種工作類型的一條線，Y 軸和 X 軸上的工作項數量是時間的函數。

所有這些並行運行的線路都說明了良好的流程。 如果其中一條線急劇上升，或與另一條線交叉，這可能表明存在瓶頸。 實現良好的流程是看板背後的核心概念。 累積流程圖有助於識別瓶頸以促進連續流動，並確保 WIP 在系統中的任何一點都不會失控。

週期

週期時間可以定義為從概念到完成製作軟件版本所需的時間。 除了提前期和速度，週期時間是敏捷健康和敏捷轉型成功的一個非常好的高級指標。 隨著組織在其敏捷之旅中的進步，週期時間應逐漸減少，通常為六個月或更短。 週期時間的增加，尤其是在一兩個版本中持續觀察到的情況下，應該引起關注和審查。

史詩和發布燃盡

史詩和發布燃盡圖類似於下面討論的流行的衝刺燃盡圖。 燃盡圖說明了給定時間段內剩餘的工作量，或者在這個例子中，對於特定的史詩。 在敏捷開發中，史詩是由較小的用戶故事或工作塊組成的較大的用戶故事。

隨著工作的完成，史詩中的用戶故事數量逐漸減少，直到達到零。 這在必須達到里程碑以滿足合同要求並向客戶收費的情況下非常有用。 同樣，發布燃盡圖可以跟踪為特定發布提交的工作進度。 這可用於幫助確保按時交付或確定需要提前更改截止日期。

失敗的部署

失敗的部署會導致以下任一情況：

• 服務影響中斷
• 未能滿足客戶期望，通常導致發布被拒絕。
• 嚴重影響產品的可用性、操作或用戶體驗。
• 導致回滾到以前的版本。

顯然，失敗的部署率（顯示為總部署的百分比）應保持在最低水平。 該指標的任何峰值都應引起關注。 應審查變更率和缺陷發生率以找出根本原因。

交貨時間

提前期衡量完成任務所需的時間，從創建到完成的那一刻。 簡而言之，它確定完成工作需要多長時間。 這個指標在看板從業者中很受歡迎，它可以幫助確定效率，以更快地通過系統移動任務。 它還可以用作確定持續交付工作情況的高級指標。 交貨時間、週期時間和速度可以一起使用，以提供交付績效的整體視圖。

淨推薦值 (NPS)

淨推薦值旨在幫助評估客戶滿意度。 它通常是根據通過調查獲得的數據計算得出的。 目標是找出有多少客戶會推薦您的產品。 從“是”選民中減去投“否”的受訪者百分比以創建分數。

除了衡量客戶滿意度之外，淨推薦值還可以幫助確定更願意在未來發布的創新產品或技術上合作的客戶。 這些客戶可以成為競爭優勢，因為他們的反饋和支持可以幫助公司在競爭之前將新產品推向市場。

質量情報

在文章的開頭，我們討論了敏捷三角形和質量在其中發揮的作用。 質量情報可以採取多種形式，但它通常由各種缺陷跟踪指標組成。 可以根據缺陷發生的地點和時間、頻率和嚴重程度來監控缺陷。

最流行的一種是缺陷逃逸率，它是客戶端發現的缺陷與發布中發現的缺陷總數的比率。 儘管無論如何發現大量缺陷都應該引起關注，但最好在客戶發現之前發現它們。

衝刺燃盡

Sprint 燃盡圖提供了對已完成工作以及給定 sprint 中仍有待完成的工作的每日度量。 它將完成的工作量與最初的估計進行比較。 由於敏捷開發的經驗性質，燃盡圖的價值非常有限。

儘管它很受歡迎，但許多敏捷教練正在不再像以前那樣使用它。 它可以作為開發團隊違背承諾的良好指南或狀態點，但它應該與其他指標一起使用，以全面了解正在發生的事情。

吞吐量

每單位時間交付給客戶的產品數量（工作項目的數量）稱為吞吐量。 這可以每月、每季度、每個版本、迭代等進行測量。 該指標的價值在於它可用於確定在特定時間範圍內可以交付多少軟件。 它還可用於從團隊和組織的角度跟踪交付的一致性。

歷史數據的實證分析可用於預測交付績效。 可用的歷史數據越多，預測可能就越準確。 最關鍵的是，鑑於交付的功能功能的價值在財務方面得到了很好的理解，這個指標也可以用來預測收入。 為了使這個指標起作用，“完成”的定義必須明確。 只有交付給客戶的軟件才能滿足此要求。

交付的價值

在文章的開頭，我們討論了價值如何由外在質量或最終用戶對產品的感知構成。 產品如何影響客戶的業務？ 良好的敏捷指標基於結果，在商業世界中，這通常轉化為美元和美分。 正如我們將故事點分配給每個用戶故事以作為估算其工作量的一種方式一樣，我們也可以添加價值點作為相對衡量標準，以表明最終用戶在完成工作後得到了什麼。

一種方法是使用燃盡圖來說明每個故事完成時累積的價值點數。 在創建驗收標準時，可以根據客戶的感知為每個故事或功能分配價值點。 客戶在項目上的預期收入（或節省的錢）可以除以發布中的價值點總數。

例如，如果一個項目中有 200 個價值點，並且預計客戶將獲得 100 萬美元的收入，那麼每個價值點價值 5,000 美元。 每個故事的總和及其累積值可以在燃盡圖中說明。 儘管該產品的實際影響在發布之前可能並不明顯，但這種方法可以為管理層和客戶提供令人信服的財務情報。

速度

速度可能是我們大多數人在被引入敏捷開發後聽到的第一個指標。 雖然可以說是最流行的敏捷指標，但它也是最被濫用的。 Sprint 團隊因遊戲速度而臭名昭著，因為它非常依賴於報告他們的表現。 速度定義為每次迭代或衝刺中產生的軟件數量。 這個數量通常表示為故事點，並且生成的軟件必須是功能性生產就緒的代碼片段。

團隊通常通過操縱用戶故事的大小和估計，或者通過水平分解工作而不是垂直分解工作，通過為數據庫更改、前端工作、中間件等創建故事來提高速度。 消除對他人的依賴並因完成工作而獲得榮譽。 這種方法的問題在於，這些類型的用戶故事實際上是任務，儘管團隊獲得了榮譽，但客戶的商業價值尚未交付。

可以通過使用許多其他指標作為相互制衡來防止遊戲速度。 很多時候，組織僅依靠速度或一組非常小的指標而不是更大的測量套件來形成 PPM、計劃和項目管理解決方案。

渦流（敏捷）

許多敏捷專家和項目經理都在努力解決的一個問題是“我們有多敏捷？” 事實上，尋找衡量敏捷性本身的答案一直是各地敏捷者的聖杯。 敏捷渦度是一種新的測量方法。 基於 10 多年的案例研究，敏捷渦度是通過一種稱為紮根理論的複雜定性方法開發的。

使用一套全面的衡量標準，可以相互衡量市場和組織流程的敏捷性，以確定它們的漩渦度或它們的收斂點。 零渦度意味著組織的敏捷性與市場相匹配。 高渦度意味著市場的發展速度比您的組織或團隊快得多，因此有很多工作要做。 下面的信息圖通過漩渦思想實驗展示了這種關係，以說明當今超加速的市場。

工作項年齡

一個工作項可以被定義為一個工作包、可用的特性，或者就像在大多數敏捷環境中一樣，一個用戶故事。 工作項一經構思，時鐘就開始計時。 跟踪工作項的年齡，無論它們是在進行中還是在積壓中，都可以幫助識別需求問題。

如果一個工作項似乎比它的親屬更老，因為它被從一個衝刺推到下一個衝刺，那麼分解可能存在問題。 也許它需要重新定義或更好地理解？ 長期積壓的工作項目可能需要剔除或重新定義。

持續的待辦事項梳理對於 sprint 計劃和優先級排序至關重要。 積壓中越來越多的老化需求可能意味著需求的開發和分解方式存在問題。 糟糕的需求管理是敏捷轉型失敗的主要原因之一。

寫得不好的需求會使優先級和估計變得極其困難，導致失控的技術債務、低功能利用率和財務損失。 開發易於理解的、優先考慮的、高價值的需求在很大程度上是一種藝術形式，即使是最優秀的敏捷者也很難理解。 事實上，它可以說是敏捷轉型成功的最大障礙之一。

結論

在本文中，我們建立了敏捷指標的基礎、對綜合解決方案的需求以及構建解決方案的 17 條建議。 無論您使用討論的所有測量值還是僅使用一個子集，任何解決方案都必須考慮數據的受眾。 一些指標，例如速度，最好保留在 Scrum 團隊中。 其他指標，如敏捷漩渦和業務動力，分別是為執行或產品管理設計的。

始終確保完全理解和準確傳達指標的含義，並遵循數據的導向。 推動和支持良好指標的一種方法是使用健壯的敏捷框架。