5 rzeczy, które liderzy martech chcieliby wiedzieć o swoich zespołach

Jest coś, o czym rzadko mówi się w martechu: rosnąca rozbieżność między liderami martech a praktykami. Wielu praktyków, którzy na co dzień zarządzają technologią, pracuje w godzinach nadliczbowych, aby dostarczać projekty i utrzymywać światło marketingowe. Kiedy ta ciężka praca nie zostanie doceniona, ci eksperci w tej dziedzinie przechodzą do innej firmy – trudno ich za to winić. Ale czy to cała historia?

Liderzy Martech są zgodni, że profesjonaliści martech i działania marketingowe są niedocenianymi bohaterami działu marketingu. Jednak rozmawiając z nimi, dowiadujemy się, że problem niedoceniania nie w pełni spoczywa na barkach przywództwa marketingowego. Problem jest wieloaspektowy, a gdy zadano mu pytanie „Jakie są kluczowe rzeczy, które chciałbyś, aby wiedziały zespoły martech?” odpowiedzi są dość wnikliwe.

Chociaż możesz nie usłyszeć tych punktów na głos lub podczas spotkań jeden na jednego, ważne jest, aby zrozumieć perspektywę liderów martech i sposób, w jaki ich zdaniem należy rozwiązać problem. Oto pięć kluczowych rzeczy, które liderzy martech chcieliby wiedzieć.

1. Postrzeganie zespołu martech musi być kształtowane, a zaczyna się od Ciebie

Zespół, który jest właścicielem martech (zazwyczaj działań marketingowych) nie zawsze cieszył się najlepszą reputacją. Inne zespoły myślały o nich jako o „przyjmujących zamówienia” lub „przyciskaczach”, a nawet o IT marketingu – to kolejna przeszkoda, którą muszą pokonać. Podczas gdy wielu praktyków narzeka na to i przeskakuje z roli na rolę, mając nadzieję, że kolejna firma będzie czymś innym, często pomijają proaktywne kroki, jakie mogą podjąć, aby zmienić to postrzeganie.

Gdzie zacząć? Zacznij od upewnienia się, że Twoje bieżące projekty są powiązane z najważniejszymi priorytetami firmy. Jeśli tak nie jest, zmień priorytety lub znajdź sposoby, aby połączyć je pośrednio, jeśli musisz.

Upewnij się, że projekty, nad którymi pracujesz, są priorytetami dla firmy. Jeśli nie, dowiedz się, jak je połączyć, przynajmniej pośrednio. Zwróć także uwagę na wady lub negatywny wpływ, jeśli te projekty nie zostaną zrealizowane.

Znajdź okazję do popisu: większość profesjonalistów martech może chować się za swoją technologią, ale jest to przeciwieństwo kształtowania percepcji. Przygotuj kwartalny przegląd biznesowy, zaplanuj prezentację lub rozpocznij co dwa tygodnie biuletyn podkreślający wszystkie wspaniałe wyniki, jakie przynosi martech.

2. Zrozum niebezpieczeństwa związane z kosztami alternatywnymi

Oto interesująca analogia: udawaj, że na boisku znajduje się mieszanka banknotów w odstępach 100, 20, piątek i jedynek. Mając ograniczony czas, które rachunki idziesz po pierwsze?

Niestety, wiele zespołów martech spędza czas pracując nad projektami wartymi piątki i jedynki na setki. Ten przykład przybliża rzeczywistość do znaczenia kosztu alternatywnego: spędzanie czasu na czymś o małej wartości kosztem dążenia do czegoś o wyższej wartości.

Nick Bonfiglio, założyciel i dyrektor generalny Syncari, mówi to tak: „Za każdym razem skupiaj się na jakości, a nie na ilości”. Do swojego zespołu operatorów martech mówi: „możesz testować programy, które generują zaangażowanie, ale chcę, abyś naprawdę skupił się na inicjatywach, które zwiększają kwalifikacje. Poświęć swój czas na projekty, które stworzą możliwości z minimum 25% współczynnika zamknięcia.”

Czy to oznacza, że ​​jego zespół nigdy nie eksperymentuje? Nigdy nie próbujesz niczego nowego? Wręcz przeciwnie, zespół Syncari rezerwuje czas na innowacje. Kluczową różnicą jest to, że rozsądnie podchodzą do większości swoich prac projektowych.

3. Przełóż sukces martech na wyniki biznesowe

Oto kolejny problem, który nęka zespoły martech na całym świecie: wykonywanie świetnej pracy, której ich interesariusze nie rozumieją. Wiele lat temu spędziłem cały miesiąc na migracji systemu routingu leadów ze zdecentralizowanego modelu do pojedynczego, scentralizowanego przepływu pracy. Po podzieleniu się tym osiągnięciem z większym zespołem spotkałem się z wieloma pustymi spojrzeniami.

Czego mi brakowało? Musiałem w prosty sposób wyjaśnić, jak projekt wpłynie na ich pracę i cały biznes. Kiedy podzieliłem się, w jaki sposób nowy routing potencjalnych klientów skrócił czas zarządzania kampanią o 25% i praktycznie wyeliminował wszystkie występujące błędy w zarządzaniu potencjalnymi klientami, usiedli znacznie prościej i docenili wykonaną pracę.

„Zastanów się, co Twoja praca odblokuje interesariuszom” — mówi Jessica Kao, dyrektor w F5. „Oto, co mówię mojemu zespołowi: jeśli coś budujesz lub wdrażasz nowe narzędzie, poinformuj, jak przełoży się to na większą liczbę leadów, spotkań, lejka i przychodów. Być może robimy właściwe rzeczy, ale umiejętność powiązania tego z przyczynami biznesowymi jest kluczem do sukcesu w organizacji”.

Jak mówi Jessica, spójrz na swoją pracę i wyjaśnij, jak wpłynie ona na biznes. Wyjaśnij, w jaki sposób inwestycje w dane zamienią się w lepsze kierowanie i lepszą personalizację. Przedstaw, w jaki sposób inwestycja w nową platformę poprawi produktywność o 20%. Przełóż pracę martech na wyniki biznesowe, a będziesz na dobrej drodze do sukcesu w martech.

4. Struktura zespołu nie jest tak ważna jak wizja, cele i odpowiedzialność

Czy powinieneś zorganizować swój zespół w zespół ds. przychodów, czy oddzielić operacje sprzedaży i marketingu? Chociaż istnieją różne korzyści dla każdej organizacji, prawda jest taka, że ​​każda wybrana struktura rozpadnie się bez nadrzędnej wizji sukcesu sprzedaży i marketingu.

Oto prawda: w mikrostartupach sprzedaż i marketing są ze sobą naturalnie powiązane, ponieważ cały zespół to tylko garstka członków. Na poziomie przedsiębiorstwa istnieje duża liczba projektów wymagających specjalizacji, które mogą nie wymagać wkładu innych grup tak często, jak w przypadku mniejszych organizacji, chociaż dopasowanie jest zawsze kluczowe.

Nie musisz być w dziale przychodów, aby pomóc w sprzedaży. „Chcę, aby moje zespoły wiedziały, że należy wczuć się w sprzedaż” — mówi Thao Ngo, starszy wiceprezes ds. marketingu w Allocadia. „Sprzedaż skupia się laserowo na bieżących transakcjach i nie ma czasu na czytanie wszystkich naszych materiałów marketingowych. Ułatw im to: podsumuj kluczowe punkty, skonsoliduj wszystkie zasoby w jednym miejscu i określ sposoby, w jakie mogą osiągnąć swoje cele”.

Jakie więc zasady powinny nas kierować, skoro tak wiele różnych struktur może działać? Liderzy powinni wyznaczać wizję i cele organizacji, które są szeroko rozpowszechnione i zoperacjonalizowane we wszystkim. Na przykład cele dotyczące przychodów powinny być ustalane zarówno przez sprzedaż, jak i marketing, zatwierdzone przez najwyższe kierownictwo i podzielone na cele cząstkowe, do których realizacji zobowiązuje się każdy zespół. Cele związane z doświadczeniem klienta powinny być takie same – sprzedaż może patrzeć na polecenia lub up-sell, podczas gdy marketing może wyznaczać cele CSAT lub NPS.

Czytaj dalej: Więcej o działaniach marketingowych od Darrella Alfonso

5. Jeśli ciągle toniesz w pracy, wstań i rozejrzyj się

Jaki jest powszechny refren w zespołach martech i marketingu? Że w zbyt krótkim czasie jest o wiele za dużo pracy. Jak reagują na to liderzy martech?

„To prawda, że ​​zespoły martech są zajęte”, mówi dyrektor naczelny w średniej wielkości przedsiębiorstwie SAAS. „Ale szczerze mówiąc, wszyscy w szybko rozwijających się organizacjach mają zbyt wiele do zrobienia. Skuteczne zespoły dokładnie rozważą różne inicjatywy, które mają przed sobą, i skupią swoją energię na tym, gdzie mogą uzyskać największy zwrot ze swoich pieniędzy i czasu”.

Niestety, chociaż prawdą jest, że zespoły ds. działań marketingowych na całym świecie mogłyby wykorzystać więcej zasobów, wiele z nich spędza czas na zadaniach o niskiej wartości.

Mój niedawny post na LinkedIn o znaczeniu priorytetyzacji zadań o wysokiej wartości kosztem zadań o niskiej wartości spotkał się z ogólną zgodą, ale pojawił się jeden komentarz za dużo, taki jak:

„Cóż, jeśli moje projekty o niskiej wartości zamienią się później w projekty o wysokiej wartości?” i „Wiesz, nie chodzi tylko o liczby”.

Do tego mogę tylko ze smutkiem potrząsnąć głową – każdy skuteczny lider wie, że projekty o niskiej wartości nie zamieniają się magicznie w projekty o wysokiej wartości, a te, które mają niewłaściwą ocenę i zakres. Trudno naprawdę spojrzeć na swoją pracę, ocenić wpływ projektów i podejmować trudne decyzje, aby określić, co zrobisz, a czego nie. Dokonywanie inteligentnych kompromisów jest skutecznym znakiem lidera, zwłaszcza w martech.