5 lucruri pe care liderii martech și-ar dori să le știe echipele lor

Există ceva despre care nu vorbim adesea în martech: deconectarea tot mai mare dintre liderii martech și practicieni. Mulți practicieni, cei care gestionează tehnologia zi de zi, lucrează ore suplimentare pentru a livra proiecte și pentru a menține luminile de marketing aprinse. Când această muncă grea nu este apreciată, acești experți în materie trec la o altă companie – greu de învinovățit. Dar aceasta este toată povestea?

Liderii Martech sunt de acord că profesioniștii martech și operațiunile de marketing sunt eroii necunoscuti ai departamentului de marketing. Dar vorbind cu ei, aflăm că problema subaprecierii nu stă pe deplin pe umerii conducerii de marketing. Problema are mai multe fațete și când a fost pusă întrebarea „Care sunt lucrurile cheie pe care ați dori să le știe echipele martech?” răspunsurile sunt destul de perspicace.

Deși s-ar putea să nu auziți aceste puncte cu voce tare sau în întâlniri unu-la-unu, este important să înțelegeți perspectiva liderilor martech și modul în care cred aceștia că ar trebui abordată problema. Iată cinci lucruri cheie pe care liderii martech și-ar dori să le știi.

1. Percepția echipei martech trebuie modelată și începe cu tine

Echipa care deține martech (de obicei operațiuni de marketing) nu a avut întotdeauna cea mai bună reputație. Alte echipe i-au considerat „primitorii de comenzi” sau „împingătorii de butoane”, sau chiar IT-ul marketingului, un alt obstacol pe care trebuie să-l depășească. În timp ce mulți practicieni se plâng de acest lucru și trec de la un rol la altul, sperând că următoarea companie va fi o poveste diferită, ei trec adesea cu vederea pașii proactivi pe care îi pot face pentru a schimba această percepție.

Unde să încep? Începeți prin a vă asigura că proiectele dvs. actuale sunt legate de prioritățile de top ale afacerii. Dacă nu sunt, re-prioritizează sau găsește modalități de a le lega indirect, dacă este cazul.

Asigurați-vă că proiectele la care lucrați sunt priorități de top pentru afacere. Dacă nu, aflați cum să le legați, cel puțin indirect. De asemenea, subliniați dezavantajele sau impactul negativ dacă aceste proiecte nu sunt puse în aplicare.

Găsiți o oportunitate de a vă arăta: majoritatea profesioniștilor martech se pot ascunde în spatele tehnologiei lor, dar acesta este opusul modelării percepției. Realizați o analiză trimestrială a afacerii, programați o prezentare sau începeți un buletin informativ bisăptămânal care evidențiază toate rezultatele grozave pe care le generează martech.

2. Înțelegeți pericolele costului de oportunitate

Iată o analogie interesantă: pretindeți că există un amestec de facturi răspândite pe teren, în trepte de 100, 20, 5 și 1. Cu timp limitat, după ce facturi te duci mai întâi?

Din păcate, multe echipe de martech își petrec timpul lucrând la proiecte de cinci și unu față de cele de 100 de lei. Acest exemplu aduce o realitate dură la sensul costului de oportunitate: petrecerea timpului pe ceva cu valoare mică în detrimentul urmăririi a ceva cu valoare mai mare.

Nick Bonfiglio, fondatorul și CEO-ul Syncari, spune așa: „Concentrează-te pe calitate în detrimentul cantității de fiecare dată”. El spune echipei sale de operatori martech, „puteți testa programe care generează implicare, dar pe care vreau să vă concentrați cu adevărat este inițiativele care generează oportunități calificate. Petreceți-vă timpul pe proiecte care vor crea oportunități cu o rată minimă de închidere de peste 25%.”

Asta înseamnă că echipa lui nu experimentează niciodată? Nu ai încercat niciodată ceva nou? Dimpotrivă, echipa Syncari își rezervă timp pentru inovație. Diferența cheie este că aceștia sunt judicioși cu privire la majoritatea lucrărilor lor de proiect.

3. Traduceți succesul martech în rezultate de afaceri

Iată o altă problemă care afectează echipele martech de pretutindeni: face o muncă grozavă pe care părțile interesate nu o înțeleg. Cu ani în urmă, am petrecut o lună întreagă migrând un sistem de rutare a clienților potențiali de la un model descentralizat la un singur flux de lucru centralizat. După ce am împărtășit această realizare cu echipa mai mare, am fost întâmpinat cu multe priviri goale.

Ce-mi lipsea? Trebuia să explic modul în care proiectul le va afecta munca și afacerea în general în termeni simpli. Odată ce am împărtășit cum noua direcționare a clienților potențiali le-a redus timpul de gestionare a campaniei cu 25% și a eliminat practic toate erorile de gestionare a clienților potențiali pe care le întâmpinau, ei au stat mult mai liniștiți și au apreciat munca depusă.

„Aflați ce va debloca munca dumneavoastră pentru părțile interesate”, spune Jessica Kao, director la F5. „Iată ceea ce spun echipei mele: dacă construiți ceva sau implementați un nou instrument, comunicați cum se va traduce în mai multe clienți potențiali, întâlniri, pipeline și venituri. S-ar putea să facem lucrurile corect, dar posibilitatea de a le lega înapoi de motivul de afaceri este cheia succesului în cadrul unei organizații.”

După cum spune Jessica, aruncați o privire la munca dvs. și explicați cum va avea impact asupra afacerii. Explicați cum investițiile în date se vor transforma într-o direcționare mai bună și o personalizare mai bună. Explicați cum investiția într-o nouă platformă va îmbunătăți productivitatea cu 20%. Traduceți munca martech în rezultate de afaceri și veți fi pe drumul cel bun către succesul martech.

4. Structura echipei nu este la fel de importantă ca viziunea, obiectivele și responsabilitatea

Ar trebui să vă organizați echipa într-o echipă de operațiuni de venituri sau să păstrați operațiunile de vânzări și operațiunile de marketing separate? Deși există beneficii diferite pentru fiecare organizație, adevărul este că orice structură pe care o alegeți se va prăbuși fără o viziune globală pentru succesul în vânzări și marketing.

Iată adevărul: la micro-startup-uri, vânzările și marketingul sunt conectate în mod natural, deoarece întreaga echipă este doar o mână de membri. La nivel de întreprindere, există un volum mare de proiecte care necesită specializare, care poate să nu necesite contribuții din partea altor grupuri la fel de frecvent ca în cazul organizațiilor mai mici, deși alinierea este întotdeauna critică.

Nu trebuie să fii în operațiuni de venituri pentru a ajuta vânzările. „Vreau ca echipele mele să știe că este important să empatizeze cu vânzările”, spune Thao Ngo, SVP marketing la Allocadia. „Vânzările sunt concentrate asupra ofertelor lor actuale și nu au timp să citească tot materialul nostru de marketing. Fă-le ușor: rezumă punctele cheie, consolidează toate resursele pentru ei într-un singur loc și identifică modalități prin care să-și atingă obiectivele.”

Deci, ce principii ar trebui să ne ghideze atunci când atât de multe structuri diferite pot funcționa? Liderii ar trebui să stabilească viziunea și obiectivele organizației care sunt împărtășite pe scară largă și operaționalizate în orice. De exemplu, obiectivele de venituri ar trebui stabilite atât de vânzări, cât și de marketing, aprobate de conducerea de top și împărțite în sub-obiective pentru care fiecare echipă se angajează. Obiectivele experienței clienților ar trebui să fie aceleași – vânzările pot analiza recomandări sau vânzări suplimentare, în timp ce marketingul poate stabili obiective CSAT sau NPS.

Citiți în continuare: Mai multe despre operațiunile de marketing de la Darrell Alfonso

5. Dacă te îneci constant în muncă, ridică-te și privește în jur

Care este un refren obișnuit de la echipele de operațiuni de marketing și martech? Că este mult prea multă muncă de făcut în prea puțin timp. Cum reacţionează liderii martech la acest lucru?

„Este adevărat că echipele martech sunt ocupate”, spune un director executiv la o întreprindere medie SAAS. „Dar să fiu sincer, toată lumea din organizațiile cu creștere mare are prea multe de făcut. Echipele eficiente vor cântări cu atenție diferitele inițiative pe care le au în fața lor și își vor concentra energia pe locurile în care pot obține cel mai mare profit din banii și timpul lor.”

Din păcate, deși este adevărat că echipele de operațiuni de marketing de pretutindeni ar putea folosi mai multe resurse, mulți își petrec timpul pe sarcini de valoare redusă.

Postarea mea recentă pe LinkedIn despre importanța prioritizării sarcinilor de mare valoare în detrimentul sarcinilor de valoare mică a fost acceptată cu acord general, dar au existat prea multe comentarii, cum ar fi:

„Ei bine, ce se întâmplă dacă proiectele mele de valoare mică se transformă în proiecte de mare mai târziu?” și „Nu totul este vorba despre cifre, știi.”

La asta, nu pot decât să scut din cap din păcate – orice lider eficient știe că proiectele cu valoare mică nu se transformă în mod magic în proiecte de mare valoare, iar cele care o fac nu au fost analizate și evaluate corect. Este greu să te uiți cu adevărat la munca ta, să evaluezi impactul proiectelor și să iei decizii grele pentru a determina ce vei face și ce nu vei face. Efectuarea de compromisuri inteligente este un semn eficient al liderului, mai ales în martech.