创新战略：为什么每个公司都应该有一个

虽然最聪明的想法可能会出乎意料地出现，但创新绝不会偶然出现，而是在某些实践和程序已经发挥作用的环境中有意识地发展起来的。 如果我们思考创新，或者更确切地说，它的“持久性”，尽管有巨大的投资、敬业的团队和令人敬畏的洞察力，以及伊士曼柯达公司、宝丽来公司或Blockbuster，仅举几例，不断提醒我们这一点。

因此，过去几十年来人们一直在问的问题，不仅是学者和学术界，尤其是公司，是这样的：为什么通常需要大量预算和研发部门的大量努力才能实施的举措往往无法实现产生真正的创新？ 为什么，如果创新已经产生，实现该目标的公司却无法保持和推进它？

简单地说：为什么建立持久的创新能力如此困难？ 加里·P·皮萨诺 (Gary P. Pisano) 为我们提供了最常被引用和最有说服力的答案，他在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review) 的著名文章中指出了这种阻碍的原因，这种阻碍在创新发展过程中如此普遍和频繁，与其说是一个缺乏行动，而是缺乏创新战略。

在解释为什么每家公司都应该采用创新战略之前，让我们暂停一下：创新战略到底包括什么？

什么是创新战略以及为什么将其整合到您的业务战略中

首先，让我们弄清楚什么是策略。

战略可以定义为组织为在竞争环境中实现特定目标而设计和实施的一组政策或行为。

为了使策略发挥作用，参与项目的所有团队都必须在共同的目标和优先事项上保持一致。 在我们上面提到的文章中， Pisano 指出创新努力很少系统化并整合到公司总体战略（定义公司的运营范围和市场定位）中。这种错位最终不可避免地导致任何创新发展过程变得贫乏和乏力。 皮萨诺总结道，“缺少的是创新战略。”

创新战略的目标是实现一种新产品（或服务，或商业模式），其价值被清楚地感知并且客户愿意为此付费。因此，在创新战略中，业务目标就是创新本身，必须通过执行详细的行动计划来有意识地追求这一目标，该计划旨在实现未来的组织发展，并无缝地纳入整体业务计划。

不整合创新战略的危险

如果没有创新战略，创造、改进和使创新相关的努力将被简化为一系列策略，如果单独执行这些策略虽然有效，但无法完全产生影响。 这是因为组织的创新能力来自相互依存的流程和结构的连贯系统。

将研发职能划分为自主和分散的团队、激励内部主动性、寻求与供应链中其他参与者的联盟以及实施快速原型制作只是必须协同采取并纳入组织结构的一些行动，以便产生深远而持久的影响。

不采用创新战略的公司将无法做出整合创新过程所有组成部分的必要决策。

如果没有创新战略，同一组织的不同部门（销售人员、营销人员、项目经理、区域经理、研发部门的人员）可能会追求不同的议程，即使在存在单一公司战略的情况下也会朝着相反的方向前进。 如果不同的观点对于产生有价值的创新至关重要，那么围绕共同的优先事项整合和调整这些观点的战略至关重要。

如果我们随后将理论付诸具体现实，我们会发现每家公司都有自己独特的方式，在一个模型中将战略与创新联系起来，该模型必须首先满足公司自身的特定需求。

如何将创新与战略联系起来：站在客户的角度，打造主导生态系统

从消费者的角度出发是将创新与战略联系起来的第一步。 一家公司只有能够为目标受众创造价值，才能将创新作为获得竞争优势的杠杆：通过使其更易于使用、更可靠、更耐用、更便宜、或提供一些真正显着的社会效益，甚至以低得多的价格和卓越的服务质量提供商品。这些只是创新创造价值的众多方式中的一小部分。

除了对消费者保持倾听的态度外，公司还必须仔细监控市场。 为了分享自身创新产生的价值，组织必须密切关注“模仿者”，即利用薄弱的知识产权法规（各国之间差异很大）并使用另一家公司的成果的公司为了自己的利润而创新的过程。 当这些模仿者进入市场时，他们设法对价格造成足够的压力，以降低创新者最初获得的价值。

然而，如果创新公司成功地围绕其创新创建了一个真正的、充分占主导地位的生态系统——一个由供应商、分销商和供应链中的其他公司组成的生态系统——它可能能够保留足够的议价能力来捕获和保留大部分创新的价值，即使在很长一段时间内，也是如此。 它需要确定可以说服其客户不要转向竞争对手的互补资源、能力、产品和服务。

这种促进忠诚度的创新战略最著名的例子是什么？ 可能是 Apple，它设计的设备和服务是完美的，有时是完全互补的：通过控制操作系统，Apple 使自己成为数字世界特定横截面中不可或缺的参与者（iPhone 用户通常更喜欢使用 iPad 或 Mac而不是竞争对手提供的平板电脑或 PC）。

在一个挤满了准备利用专利不再涵盖（或温和涵盖）的创新的竞争者的生态系统中，继续投资于创新无疑是保持议价能力的最佳方式之一。

创新战略的重要性：成长文化、设计思维和持续创新

创新战略可帮助公司和机构通过系统地采用新工具和新流程进行战略性扩张。

为了使创新战略产生真正的增长，它必须与组织的商业模式、使命和价值主张保持一致。 同时，它还必须以变革的方式对企业文化进行运作，成为在各个层面内化的共同遗产。

如果创新文化鼓励员工发展设计思维，那么创新文化也是一种成长文化，设计思维是一种从不同角度解决问题的方法，可以测试多种解决方案，并巩固其结果以实现集体进步。

它是设计思维，结合运营和个人才能的社会技术，帮助人们释放他们的创造力。设计思维旨在理解和解决客户体验，也深刻地重塑了创新者自身的体验。 通过规划结构化的对话时刻，团队可以通过在出现分歧时协商妥协来共同构建设计理念。

创新战略还促进持续创新，不断改进现有产品、服务和技术，通过有限的、渐进的和增量的更新来进行。 持续创新动态地持续发生，节省时间，提高性能质量，并保持客户忠诚度。 这是因为它不会从根本上改变产品、购买习惯或使用模式。

如果没有积极促进持续创新的创新战略，公司就不可能获得（更重要的是保持）竞争优势并保持客户长期参与。

创新战略：主要优势

各种规模的公司，从初创企业到跨国公司，都可以从实施创新战略中获益匪浅。

• 创新战略可以非常有效地概述创新活动的目标并组织实现这些目标的努力。以增长为导向的创新战略确立了完成整个旅程所需的目标和步骤。
• 创新战略帮助公司克服障碍：预期的、不可避免的和意外的。 它部署可用资源并利用方法和流程来测试新想法。
• 在共享创新的企业文化中，这是创新战略的基本要求，员工通常更有动力，工作效率更高。 虽然个人的主动性会得到奖励，但不同的团队会为了一个明确的共同目标而共同努力。 结果是生产率全面提高。

虽然技术通常是竞争优势的主要驱动力，但有些创新已经彻底改变了整个行业——在某些情况下甚至从头开始创造了一个市场——这些创新与技术发展无关，而更多地与其他创新维度有关。 例如，就 Netflix、亚马逊、LinkedIn 和 Uber 而言，创新战略更多地是关于商业模式而不是技术。

在思考创新机会时，企业有机会调整其创新战略，选择是否关注技术创新以及关注多少，以及是否投资商业模式创新以及投资多少。

关键是没有单一的创新类型，当然也没有适用于所有组织的单一创新策略。

创新战略的类型：定位图

在Innovation Landscape Map中，创新过程的进展是沿着两个轴来描述的：一个表示创新被技术变革驱动的程度，另一个表示创新被商业模式变化驱动的程度. 当它们相交时，这两个维度确定了四个象限：

1. 常规创新：建立在公司现有能力的基础上，服务于现有的客户群。标识已投放市场的产品的其他版本。
2. 颠覆性创新：提出一种新的商业模式，挑战或以其他方式迫使竞争对手改变他们的商业模式。
3. 激进创新：需要技术创新，仍然可以适应现有的商业模式。
4. 架构创新：来自新技术的结合和商业模式的改变。

在这个图形表示中，技术发展和商业模式产生了四类创新。这些类别存在于一个连续统一体中，因此不应被视为严格独立和排他的。 该地图正是因为它描绘了流动的、多方面的和不断变化的情况，所以可以成为构建创新战略的宝贵工具，该战略能够随着现实的发展而干预现实。

适用于希望保持相关性的公司的创新战略

虽然传统的创新方法（如内部研发）继续做出重要贡献，但近几十年来，随着开放式创新、众包和共同创造等概念的兴起，创新领域已经从根本上重新定义。

一般而言，创新战略可以被视为一种假设，需要在市场、技术、法规和竞争对手方面不断进行检验。这是因为创新战略需要不断的实验、学习和适应，就像产品必须在功能和设计上不断发展以保持竞争力一样。

一个组织必须足够灵活以动态响应未满足的客户需求，甚至在客户自己意识到他们有这些特殊需求之前。 但是，为了找到解决方案来解决通常在很大程度上未表达的需求，公司仅仅认识到自己的优势是不够的； 它必须在结构化和可持续的创新战略中加强它们。

这就是为什么现在比以往任何时候都更需要一个对外部影响开放并可以持续更新的创新战略。