Holger Seim 如何在 4 年内将 Blinkist 从 0 扩展到 100 万用户
已发表: 2017-07-17
创始人兼总编辑
开始的想法
从在高中交换课本笔记到使用相同的想法建立一个拥有 100 万用户的强大 B2C SaaS 公司，Holger Seim 已经看到并做到了这一切。
但是，对于Blinkist的大脑创始人，最让你印象深刻的是他愿意与刚刚起步的人分享他浩瀚的知识海洋（就像他的畅销知识产品一样），这一品质充分体现在他敦促人们接受投入并完成工作。
当然，他很乐意和我坐下来进行 Skype 聊天，我们在 Startup Sun 下讨论了所有事情，从现在众所周知的“我如何开始”到增长战略、社交媒体黑客、商业模式选择、后端流程，思维方式提示，甚至他对分割股权的见解。 他还详细解释了现在已成为他的 Startup 同义词的术语，即“Holacracy”的组织概念。
在这次采访之后，我觉得我刚刚挖掘了一座知识的金矿，你也一样。
Abhik：什么是 Blinkist？
Holger： Blinkist 旨在激励人们不断学习。
现在越来越难找到时间看书或听播客，阅读文章，花时间真正致力于学习。
我们被社交媒体、新闻分散注意力，我们忙于生活。
我们养成了新的阅读习惯。 我们在数字设备上阅读或收听内容的时间较短。
很多学习内容，例如非小说类书籍，并没有真正适应那些新的阅读习惯。 由于我们（在 Blinkist）自己也遇到过这个问题，所以我们想读更多的书，在大学毕业后继续学习，就像我们在大学里学到的一样，但没有找到办法。
因此，基于手头有这个明显的问题，我们决定修复它，而 Blinkist 就是我们想出的。
Blinkist 提供非小说类书籍的重要见解，您可以在 15 分钟内阅读或收听这些见解。
我们在 Blinkist 采用非小说类书籍的要点并将其转换为我们称之为“眨眼”的格式，因为您可以在眨眼之间阅读它。
如果你喜欢它们，你就会有更高的动力继续阅读整本书。
或者，如果您不喜欢它们，或者您认为这很有趣但还不足以投入 8 小时，那么您可以节省时间，同时获得一些值得思考的好东西和灵感。
简而言之，这就是 Blinkist。
Abhik：创建这些 Blink 背后的过程是什么？
Holger：我们努力忠实于这本书，所以我们尝试使用书籍作者本人在书中使用的示例。
这是因为作者本身就是他们所写内容的专家。
我们只想让用户真正了解这本书的内容。
某些书籍中使用的示例是这种洞察力的一部分。 我们没有从书中学到的是语言。 我们使用 Blinkist 语言。
话虽如此，有些书没有生动的例子，所以我们必须拿出自己的例子，因为例子确实是保留和理解的重要部分。
但总的来说，书籍在用例子支持他们的论点方面做得很好。
Abhik： Blinkist 最初的想法是什么？
Holger： Blinkist 解决的问题，我们自己也面临着这个问题。 所以最初我们为自己构建了 Blinkist。
我们是终身学习者，但我们发现继续学习和阅读变得越来越难。 所以我们开始为此构建一个解决方案。
我们的目标不是取代书籍。 我们不希望我们的用户停止阅读书籍而只阅读眨眼。 我们永远无法在 15 分钟的眨眼时间内取代整本书的价值。
但我们能做的是让读者更容易上手。 我们可以降低与书籍内容互动的门槛，它可以将书籍或其他学习内容带到不再习惯阅读书籍的观众面前。
我们开始的方式是遇到这个问题，然后我们分析了现在人们的阅读方式，我们查看了其他阅读应用程序以及人们在移动设备上阅读时的习惯，并开始开发一些格式。
我们开始阅读书籍并思考或测试如何提炼关键见解的方法，以便可以在移动设备上阅读它们。
我们开始迭代。 我们拿了一些书，用不同的格式眨眼间写出来。 同时，我们还潦草地写了一些应用程序屏幕。 然后在一切准备就绪后，我们去找真正的用户，找不认识我们的人，让他们看一下这个原型。
我们问他们——“请您阅读此 PDF 并告诉我们您的想法吗？”。
我们使用这些反馈来微调我们的产品，从而发布了我们的第一个应用程序。
应用程序推出后，我们继续接触和阅读用户，继续与他们进行更多测试。 我们重申了应用功能、用户体验和格式。
Abhik：跟我们谈谈你们产品的初始 MVP 吗？
Holger：也许我事后可以告诉你我认为对我们来说可能是完美的 MVP。
对我们来说，完美的 MVP 将是一封电子邮件。
注册 MailChimp，创建一个由 WordPress 驱动的网站，吸引对此内容感兴趣的人，学习如何向这些人推销，了解他们是否愿意为此付费，基本上了解更多关于使用时事通讯格式的格式。
然后，一旦我们获得核心用户群并了解其动态，就该开发应用程序了。
这只表明你总是事后才知道你应该以不同的方式做事。
现在来到我们实际的 MVP，它是一个仅以德语存在的基本应用程序，它为用户提供了眨眼间阅读书籍的机会。
我们没有音频，一开始，它只是一个阅读器。
它有一种快速发现书籍的模式，但非常基本，只有一个流，那时我们甚至没有类别。
我们有一个图书馆，您可以在其中添加书籍并查看您的阅读内容。
话虽如此，Blinkist MVP 的核心仍然是您在最新版本的应用程序中仍然可以找到的，但现在它更加复杂。
有更多的内容，所以我们需要想办法以更好的方式组织它，如何让它更容易被发现。
Abhik：您为什么决定采用免费增值业务模式？ 您想到或计划改变的任何其他商业模式？
Holger：我们一开始尝试了各种商业模式，从每本书的单次购买到没有免费选项的全付费模式。
最后，我们当前基于订阅的免费服务模式效果最好。
Abhik：您能解释一下标志设计及其含义吗？
Holger：我们标志的深蓝色中心象征着水滴，代表着我们内容所传递的本质。
水滴周围的绿色形状是我们团队和我们正在做的一切的隐喻，形成了一个过滤器，可以从我们周围的噪音中提取信号。
Abhik： Blinkist 需要书籍作者的支持吗？
霍尔格：重要的是要指出，我们不需要图书作者的支持。
我们没有侵犯版权。 我们阅读书籍，然后提出自己的评论。
这是我们自己的语言，即使我们使用受版权保护的材料，我们也不需要图书作者的支持，而是出版商的支持。
那是因为大多数作者，其中 95% 都跳过了对出版商的权利，所以我们不得不与出版商交谈，而不是与作者交谈。
我们仍在与出版商接洽。 我们与一些允许我们使用原书封面的出版商签订了合作协议，因为它们受到版权法的保护。
除此之外，我们的出版商还允许我们使用原始报价并让我们成为他们的合作伙伴，而其他人则等待更长时间，看看 Blinkist 可以增长多少。
并非我们在 Blinkist 上拥有的所有书籍都与出版商合作，但我们对该行业持开放态度。
Abhik： Blinkist 是否面临书籍作者和出版商对 Blinkist 的揭示本质的保留，因为 Blinkist 提供了原书的许多核心内容？
霍尔格：如果有人说，当这本书有 300 页时，我们可以把所有的书内容分 5 页，那么这说明了这个人对这本书的看法。
有些作者和出版商怀疑或害怕在眨眼间读完一本书后，用户将不再有兴趣购买和阅读整本书。
我总是告诉他们，如果你认为 5 页的产品可以竞争或取代 300 页的产品，那么你肯定不相信你的产品，你最好通过开始写一本更好的书来开始创新。真的是你所相信的。
我们不这么认为。 我们认为书籍有很多东西可以提供，一些 Blinks 永远无法比拟。
对我们来说，这不是更换书籍。 一本书提供了不同的观点，以更好的方式平衡论点和反论点。
他们的读者可以更深入地研究示例、案例研究，并且他们有重复的内容，更便于记忆。
Blinkist 所做的是，它提供了一个很好的概述，其中包括关键见解，但深度不够，以至于它会阻止人们完全阅读书籍。
它宁愿让人们很好地了解这本书的全部内容，给他们一些思考等等。 因为让我们面对现实吧，有些人如果对政治不够感兴趣，就永远不会读一本关于政治的书。
但也许他们有足够的兴趣尝试阅读一本书的 15 分钟版本，以获得一些想法、一些灵感、一些新观点，这些可能会产生新的动力和兴趣。
所以这就是我们所做的。 我们让有兴趣深入挖掘的人更容易。
我们使这个过程更容易，使阅读更有针对性。 因为如果你开始阅读而不知道你想从中得到什么，你阅读的自觉性就会降低，你保留的也会更少。
例如，如果您阅读了一本名为“把事情做好”的书[by David Allen] 你已经知道你真的想学习更多来让你的系统变得有用，在你的日常活动中更有效率。
您想了解一个合适的系统，如何通过“完成工作”来组织您的收件箱。
所以你会更有意识地阅读它，所以你去。 它增加了另一个价值。 它是关于有意识地发现书籍和更有效地阅读。
Abhik：Blinkist 在初始阶段必须面对哪些障碍？
霍尔格：我们一开始就存在并且我们仍然存在的障碍是每家公司都会继承的东西：
- 专注于正确的事情。
- 不要一次做所有事情。
- 始终了解作为一家公司要达到的最重要的目标和里程碑是什么，以便将其提升到一个新的水平，无论下一个水平是什么。 然后真正专注于他们。
- 学会对其他事情说不。
- 学会对阻碍你的机会或你可能有的其他想法说不。 尤其是当你是一个非常小的团队时，一开始我们能做的只有这么多。 你需要花一些时间思考什么是真正重要的，我应该关注什么，敢于对其他一切说不。 这仍然是相关的，它是关键挑战之一，是充分发展业务的关键杠杆。
除此之外，整个团队由首次创始人组成。
团队成员中没有一个人开发过应用程序、产品经理或数字营销人员。 没有什么。
当我们开始时，我们从头开始。 我们必须阅读应该如何做的事情，例如，如何管理产品，如何通过招聘来发展业务，如何做公关。
只是从头开始学习一切本身就是一个挑战。 我们必须快速学习和迭代，因为您总是在争分夺秒地工作。
您有持续数月或数年的资金，当资金用完时，您必须为下一轮资金做好准备。
你需要找到一个愿意投资和资助你的投资者，只有当他们看到你在成长的指标良好时，他们才会愿意资助你。
基本上，最好快速了解哪些指标是相关的，以及如何使它们上升。
Abhik：创始人是什么时候决定寻找投资者的？
霍尔格：很早就开始了。 我们是一个由四位创始人组成的团队，但我们知道，要真正开发出有意义的产品，我们无法独自完成所有工作。
我们有一个应用程序开发人员，我们需要在编写内容方面得到支持，并最终在营销方面得到支持。
正如我之前所说，我们本可以制作一个电子邮件通讯产品，前 6 个月只能由我们四个人完成，但由于当时我们没有这个想法，我们决定找一个应用程序开发人员和一个在船上创建联系人的额外人员。
因此，我们很早就需要资金。 我们自己也需要基本工资才能生存。
但是我们说机会之窗总是有这个因素。
那时的应用生态系统还很年轻，我们认为如果我们现在不做它并积极发展它，那么其他人可能会有想法并去做。
我们决定，风险投资将帮助我们更快、更积极地发展，在其他人有想法复制它或在不了解我们的情况下自己做之前成为市场领导者。
这也是我们现在看到的。 这一假设得到了验证。 我们非常成功，在过去的几年里我们成长了，其他人开始注意到我们。
我们现在看到公司在模仿我们，这很好，也是市场繁荣的证明。
到目前为止，我们看到的竞争对手太多是纯粹的模仿者。
我们喜欢竞争，这是我们前进的动力，但我们希望看到更多创新、更多附加值，而不仅仅是复制。
它不会让我们害怕，相反，它会激励我们。 我们是男女运动员，我们将其视为挑战。
竞争使我们前进，使我们雄心勃勃，这很好。
Abhik：给我们详细介绍一下 Blinkist 使用的用户引导策略？
Holger：我们一直在试验入职策略，所以没有一种策略可以让你详细了解。
我们目前专注于在用户注册后为他们提供一本免费书籍，因为我们发现选择越少，上手和试用产品就越容易。
但正如我所说，我们一直在测试，所以可能很快就会更新。
Abhik： Blinkist 最初应用了哪些增长黑客方法来增加订阅者？
Holger：没有一个增长黑客，而是很多小事。
一开始，我们专注于很多公关，因为它更像是一种激进的方法。
我们自己写故事，把它们推给记者，试图让他们明白为什么写关于我们的文章很重要。
我们还在生态系统中建立了联系，我们试图利用这些联系来获得早期采用者的基础。
接下来，为了做好营销，我们开始实施可靠的跟踪。 我的意思是移动和网络上的归因，因此当有人点击某个链接或活动，然后通过该链接进入应用商店，登陆您的网站并注册您的电子邮件营销时，您实际上可以查看并确定此人来自何处，并了解您的哪些营销活动归因于有价值的用户，哪些没有。
这项技术在当时还是新事物，在此之前，对我们来说都是模糊不清的。
实施后，我们开始了解真正驱动用户的因素。
除此之外，还有您的经典社交媒体渠道：Facebook、Instagram、Adwords、付费内容等。
一般来说，内容营销对我们来说很重要，因为我们本质上是一家内容公司。 我们也有幸拥有良好的口碑比。
当人们在 Blinkist 上阅读内容时，他们很自然地会与朋友和同事分享。
你看，当你学到一些让你印象深刻、引起你共鸣的东西时，你很有可能会在某个时间点谈论它。
在你的工作或家里，你会说：“嘿！ 我读过这个，这是一个非常酷的建议”，很多时候人们会好奇这个人是从哪里读到的。
老实说，每当我们在付费获取上投入资金时，我们都会看到这些获取的用户通过口耳相传带来了更多的用户。
Abhik：您提到使用社交媒体进行增长黑客攻击。 你能分享一些给你带来好结果的社交媒体技巧吗？
Holger：创意是最重要的因素之一，所以你需要找到合适的。
广告素材由图像或视频以及随之而来的信息组成。
您需要使用正确的图像或视频找到正确的信息，从而与您的用户产生共鸣或带来正确的用户。
发布可点击的广告很容易。 如果你发布一张性感的图片，那么你会引起很多人的注意，他们会点击。
但是在此之后，他们将不会安装您的应用程序，因为他们单击图像不是为了价值或消息。
您应该对其进行测试，找到正确的消息和图像来吸引正确的用户，让他们处于正确的心情，以便他们愿意测试您的产品并最终愿意订阅。
瞄准显然很重要。 Facebook 允许您真正针对上述目标群体的细节。 您可以选择年龄、性别、国籍、兴趣等。
最重要的是测试。 检验假设、不同的目标并找出要使用的目标和组合。
不幸的是，即使你找到了一些有用的东西，你也必须经常改变它，因为人们很快就会厌倦，很快就会对广告视而不见，然后他们就不再对它们做出反应了。
您需要经常更改它以保持人们的兴趣。
Abhik：Blinkist的后端工作流程是怎样的？
霍尔格：我们每周都有人筛选图书市场。
他们看到某些书籍在某些网站上是如何被评论的，它们是否被记者、专家推荐，它们是否是列表和文章的一部分。
然后我们看看我们的用户请求是什么。 我们有用户的愿望清单功能。 用户也可以请求书籍。 我们从发布者那里得到了很多带有宣传语的发行说明。
基于所有这些数据，同时考虑到我们的用户通常喜欢什么，我们策划了一个我们想要出版的书籍列表。
我们有大量的自由职业者，他们都是各自领域的专家。 我们检查谁可以提炼出关键的见解，最后写出眨眼。
最后，我们进行质量管理。 我们一起看书。
我们有 12 个人成对浏览书籍，以确保我们至少用两双眼睛看书。
编辑后，闪烁的文本格式已准备就绪。
然后我们将它传递给以上述音频格式记录它们的音频组。
为此，我们有一个音频制作人和几个旁白。
最后一步是出版这本书，以便我们的用户可以享受它们。
Abhik：创建眨眼需要多少时间？
Holger：这取决于我们想要多快拥有它们。
如果我们需要非常快的眨眼，我们会要求我们的读者加快这个过程，或者我们选择一个有时间并且可以很快阅读的读者。
我们可以在一个工作周内从决定转向发布。
有时，当我们有更多时间时，我们可以按计划工作。
由于我们的自由职业者是各自领域的专家，他们还有其他工作。
我们发现让人们也实践他们的知识非常重要。 它以不同的视角丰富了他们，并提高了他们的工作质量。
因此，我们需要围绕他们的日程安排工作。 有时他们需要两周甚至三周的时间才能读完一本书。
但通常情况下，我们并不需要如此紧急的眨眼。
Abhik：作为一位非常成功的国际 Startup 创始人，您认为什么对您有利？
Holger：仍然对我们有利的一件事是趋势。
我们很幸运能够将赌注押在正确的趋势上。 我们看到人们越来越被信息过载所淹没。
我们正在努力解决这个问题。
人们更愿意为移动订阅服务付费。
拥有对我们有利的音乐或视频订阅是正常的。
我们看到，非正式的移动学习应用程序越来越受到关注，吸引了更广泛的受众。
借助Babbel 、 Mindfulness 、 Headspace或大脑训练等服务，人们越来越多地转向应用程序和移动体验来学习和专业成长。
最后但并非最不重要的一点是，随着播客的蓬勃发展，音频采用率有所增加。
旅途中的人们听内容多于听音乐。 所有这些趋势都对我们有利。
我们早期学到的是要始终意识到我们应该关注什么，我们需要关注哪些核心指标，以及是什么让我们专注于正确的事情。
由于我们的增长引擎是付费获取，因此我们了解到我们需要关注客户获取成本，并致力于使客户获取成本保持在可持续水平或提高它们以进一步扩大规模。
关于关注什么的意识对我们帮助很大。
Abhik： Blinkist 犯了哪些重大错误？
Holger：我认为我们一开始就推出了过于复杂的产品。
使用更少的资源，它本可以变得更容易和更快。
我们一开始也做的太多了。 我想我们需要学习很难集中注意力的方法。
我们想解决太多问题，最后却什么也没解决。
我还要说，在我们处于测试阶段的前 9 个月里，当我们只用德语做 Blinkist 并且只针对德国市场时，最好立即用英语发布并利用这段时间从一个更多的早期采用者受众。
但回首往事时，我从没想过我们可以以不同的方式做到这一点。
一切都是旅程的一部分。 你需要犯错误才能从中吸取教训并积累经验。
在更有经验的层面上，我们可能会在早期与人交谈，并会在犯错之前尝试向他们学习。 你知道我们还在制造它们。
有时一个人在正确的时刻找到正确的词，然后你根据建议采取行动，有时你不采取行动。
你认为商业是不同的，或者你只是对它不是很敏感。 但没关系。
正如我所说，这是旅程的一部分。 有时不听建议也很好，因为最终，您最了解自己的业务。
我认为值得学习的一件事是区分好建议和坏建议。
不要做别人让你做的所有事情，但也要倾听别人的意见并尝试选择与你相关的事情。
最后，需要尽量避免这些错误。
Abhik：每当我们在媒体上读到 Blinkist 时，“合弄制”的概念就会随之而来。 合乐制到底是什么？
霍尔格：合乐制，一般来说，是一个组织的操作系统，它非常强调自组织并试图罢免管理者。
当我们创建 Blinkist 时，我们从一个经典的层级结构开始，这是从我们曾经工作过的公司那里学到的。
但是在某个时候，我们看到了这些组织的缺点。 工人的积极性较低，然后我们创始人总是会成为瓶颈，因为我们总是需要做出所有决定，有时我们没有足够的经验，或者我们没有正确的信息来做出最明智的决定。
我们还面临着即将到来的政治。
我们不再对这个经典的组织感到满意，我们对那里还有什么进行了一些研究。
我们如何不仅能打造创新产品，还能成为人们愿意为之工作的创新组织？
这次搜索的结果是我们找到了 Holacracy，我们对此感到非常兴奋。
管理自由组织的承诺，它工作得更充分，使人们以更深层次的方式与员工互动，我们接受了它。
我们拿了一些我们喜欢的东西，我们相信这些东西可以解决我们面临的问题。
我们实施的是一个明确地按圈子组织的组织，每个圈子又都有角色。 每个角色都可以由一个人来激发。 作为一个人，我有一个或多个角色，这些角色在某处被明确描述。
这样做的好处是没有隐含的期望，这也为每个人在组织中的角色提供了很多清晰度。
随着这个系统的实施，作为一个人，我知道这是我要负责的，这是我的领域，我可以在这个领域的范围内做出自己的决定。
在定义各自的角色和圈子的同时，这也有助于使人们能够做出自己的决定，因为他们现在更清楚自己的职责是什么。
我们还有一个协调各个圈子的人，一个更有经验的人，通过指导他们来帮助人们。
此外，不是团队领导者做出所有决策，而是决策集中在角色之间。
对我们来说，最重要的是让人们能够做出自己的决定并让他们自己组织起来。
我们从 Holacracy 获得的第二件事是它的会议结构。
每个圈子每周都有一个战术会议，有一个清晰、结构化的议程，确保我们每周与每个人会面，所有相关信息都流动，以实现透明度。
为了做出正确的决定，您需要拥有完整的信息，能够看到更大的图景。
这些战术会议确保从每个人那里获得正确的信息，并将压力施加在圈子领导的肩膀上，并通过某些例程将其施加给组织，因此您无需一直将它们放在脑海中。
每个圈子每周都有自己的战术，然后超级圈子也有它们，这有助于为每个人创造透明度。
这两个概念是最重要的，对我们影响最大。
我们最近还在我们的杂志上写了一篇关于它的文章，我们稍微远离了 Holacracy。
我们意识到，当说我们以合乐制工作并且我们的公司受到它的启发时，我们的员工和外部人员对这个系统有了不同的解释。
当存在不同的解释时，很难遵循一致的方法。
所以我们决定称它为 Blinkist 的操作系统。
我们写下了核心指导原则以及围绕它的流程和指南，这些流程和指南将涵盖我们认为对实施该系统很重要的事情。
这在人们之间创造了更多的清晰度。
核心价值观让员工能够做出自己正确的决定，并让他们有信心可以自由地做出这样的决定，因为这符合我们的价值观。
Abhik：您可以分享哪些关于创业的技巧？
霍尔格：第一步是冒险并开始。
如果有人有一个想法，但他们不确定是否应该这样做，我认为很多时候它比你想象的要容易。
有时只是自信并开始。
如果你有一个好的团队，一个好主意，你相信它，然后让它发生。 这比你想象的要容易得多。
作为一个复杂的问题，它具有挑战性。 这需要很长时间，但它包含许多您可以轻松执行的步骤。
在那个问题上，你怎么吃大象？
一步一步，一步一步，这就是你建立一家初创公司的方式。 整个大象似乎很大，很难吃，但如果你一块一块地吃，它会变得容易控制。
刚开始并将挑战分解为可管理的小块将是一个提示。
然后集中精力，确保你总是知道接下来要做什么。
从经验丰富的企业家那里获得建议，寻找他们而不是投资者或企业。
因为投资者也会给你建议，其中一些是好的，毫无疑问。 但如果这些投资者之前没有建立过公司，那么你不会得到很多实用的建议。
有时他们可以在战略层面上帮助你，但你真正需要的是更务实的，你可以从经验丰富的企业家那里得到。
敢于通过 LinkedIn 与人接触。
很多时候，人们会花 30 分钟来回答一些问题。
然后学会过滤这些建议。
了解哪些适用于您的业务，哪些不适用。
Abhik：这是许多 Startup 创始人都面临的一个紧迫问题。 股权如何分配？
霍尔格：这很难一概而论。
这取决于具体情况。
创始团队中的每个人是否都有相同的经验，他们投入的时间、金钱等是否相同？
有时你有一位经验丰富的创始人和更多初级人员，所以在这种情况下，给经验丰富的创始人更多的股权是公平的。
可能会出现这样一种情况，即尽管具有智慧，一个人也投资了一家公司，而其他人则没有。
这又可以成为平衡股权分配的一个因素。
可能存在这样一种情况：人们加入公司，而其他创始人已经在公司工作。
所以真的很难说。
重要的是与所有创始人进行诚实的讨论，并找到一种取悦所有人并使其公平的方法。
如果你从一开始就注意到有人觉得自己受到了不公平的对待，那么这颗不快乐的小种子会在某个时候变成一场大冲突。
尽量不要开始与冲突建立你的公司。
和大家谈一谈，找个公平的分界线，对视一眼，握手，一起走。
永远不要重新审视它并对此感到满意。
Abhik：你最喜欢的 Blinkist 书籍是什么？
Holger：我喜欢 Carol Dweck 的Mindset ，因为它开辟了一个全新的视角。
很多时候人们觉得他们没有天赋，这就是为什么他们没有达到他们想要的目标。
本书将这种思想称为一种静态思维方式，在这种思维方式中，你更相信天赋，而不是实践和成长。
相反，成长心态教会你以不同的方式解决这个问题。
它说如果你在生活中进行了足够的练习，你就可以擅长一切。
所以总的来说，这本书真的可以帮助你理解这些概念并进行反思，因为在某些情况下，你会有静态的心态，而在其他情况下，你会有成长的心态。
重要且有帮助的是要注意，当您以静态的心态解决问题时，然后尝试将其转变为增长的问题。
真的可以移山。 它会激励您解决这个问题或直面挑战。
我也喜欢理查德布兰森的《失去童贞》一书。
它真的很鼓舞人心，讲述了一个惊人的故事，无论是眨眼还是书本。
现在，我将重点放在企业家书籍上，例如 Ben Horowitz 的The Hard Thing About Hard Things 。
这本书作为一个整体是完全值得一读的，但同时也是一本一闪而过的书。
它实际上是博客文章的混合，因此您最多可以在大约 15 分钟内阅读任何章节，并且每天倒回章节。
这本书充满了实用的建议，其中有许多非常鼓舞人心和有趣的故事。
这是我推荐的三本书。
Abhik：Blinkist的未来是什么？
霍尔格：成长。
很多成长。
我们对 Blinkist 的抱负是成为终身学习者的主要目的地。
我们希望成为人们想要学习新事物但不知道从哪里开始时求助的品牌。
我们想成为切入点。
为了实现这一目标，我们需要继续发展我们的品牌，让它出名，让更多人使用这款应用。
随着我们不断创新产品，许多营销挑战等待着我们。
就像我已经说过的，我们的竞争对手正在崛起，用户行为正在发生变化，因此我们需要将产品保持在我们能做的边缘。
我们也有很多想法，还有测试版功能，敬请期待。
很多令人兴奋的事情很快就会出现。
Abhik：你信奉的生命咒语是什么？
霍尔格：谈到职业生涯，我的口头禅是理查德布兰森的：
“去他妈的，让我们做吧”
务实一点，不要想太多。
想想事情，但不要想太多。
相信你的直觉，承担一些经过计算的风险，做事。
务实。
宁可偶尔失败，然后从中吸取教训，也不要什么都不做。
你想得太多，结果却为时已晚。
在我的个人生活中，有一个来自高效能人士的 7 个习惯的见解。
花时间磨锯。
如果您每周工作 7 天，并且只专注于您的工作，因为您的生活中还有很多东西，您将不会成为一个成功的企业家或快乐的人。
试着平衡它，试着把注意力集中在朋友、家人、休闲时间，那些让你在工作之外感到快乐的事情上，无论是运动、音乐等，但要为它腾出时间。
建立公司不是冲刺。
这是一场马拉松，你需要耐力。
磨利你的锯子，偶尔休息一下，专注于工作和生活的平衡。
尤其是在早期，压力很大。
这不是每周工作 4 小时，但话虽如此，但不要让它在很长一段时间内每周工作 72 小时，因为您很可能仍然没有可持续的业务。
一个企业成功通常需要7年，直到退出，你才能成功撤退。
所以退后一步，让其他人承担一些责任来减轻你的压力，因为这将确保你努力工作到 7 年或更长时间而不会筋疲力尽。
所以你有它。
基本上，我和 Holger 谈到了发展可持续业务的各个方面，同时在业务方法上保持创新和适应性。
有问题要问霍尔格还是我？ 写信给我们 [email protected]。 我们在等待！
最重要的是，与正在创业的朋友分享这篇文章。