Come si stanno evolvendo le operazioni di marketing?

Quelli di noi che consigliano sugli stack martech possono approfondire argomenti come i confini e le intersezioni di servizi e piattaforme e abbiamo opinioni forti su come dovrebbe essere uno stack a prova di futuro per una determinata azienda. Basta guardare l'ultimo modello di riferimento di Real Story Group:

Ma che dire dei team che effettivamente gestiscono e sfruttano quelle piattaforme? Come dovrebbero essere organizzate le persone che gestiscono e gestiscono martech? Dove dovrebbero inserirsi nella più ampia struttura organizzativa?

Ho creduto a lungo che la progettazione organizzativa per il martech costituisca più un'arte che una scienza, ma forse è solo perché non ho mai visto un set di dati sufficientemente ampio e chiaro da cui trarre conclusioni utili.

Come primo passo verso una migliore ricerca in quest'area, Real Story Group ha invitato il nostro MarTech Stack Leadership Council a condividere e criticare i reciproci modelli organizzativi. Non posso descrivere i dettagli perché queste sessioni sono riservate, ma la discussione ad alto livello è stata affascinante e sono emersi alcuni schemi, che condividerò di seguito.

Una tendenza verso il globale

Le organizzazioni membri del Consiglio RSG sono imprese più grandi, di solito con un'impronta internazionale o globale. Nel tempo, sono sicuro che hai assistito alla dinamica push-and-pull tra il controllo centralizzato globale e l'autonomia locale per il digitale. I membri del consiglio hanno indicato che il Covid (tra gli altri fattori) ha recentemente spinto il pendolo verso operazioni centralizzate.

Un tema generale era: "Piattaforme centralizzate, con espressione locale". Ciò significa che ogni linea di business o regione potrebbe utilizzare, ad esempio, la stessa piattaforma di marketing in uscita, ma distribuire le campagne a livello locale. Per alcuni questo è stato l'unico modo per scalare durante un periodo di intensa crescita dei contatti con i clienti digitali. Crea inoltre spazio per un quadro generale di conformità e un team operativo per supportare le normative sulla privacy locali in continua espansione.

Applicando il grafico sopra, più la piattaforma è fondamentale, più è probabile che tu possa applicarla con successo a livello globale. Man mano che ci si avvicina al cliente (ad esempio, si sale nel diagramma), più team locali potrebbero aver bisogno delle proprie capacità, ad esempio per le campagne e la messaggistica in uscita o per la gestione dei social media.

Controllo operativo crescente

La tendenza verso la gestione centralizzata della piattaforma si estende anche alla gestione dei prodotti . Anche in questo caso, i singoli team di marketing e di esecuzione dell'esperienza del cliente possono variare nel modo in cui utilizzano una piattaforma centrale, ma la maggior parte dei membri del Consiglio RSG ha creato un team centrale che definisce lo stack e, in modo critico, imposta le roadmap delle singole piattaforme.

Ciò richiede spesso che i team centrali del settore martech servano in modo consultivo. Abbiamo visto diversi modelli per l'esecuzione su centri di eccellenza martech. Alcuni membri del Consiglio hanno organizzazioni di servizi di marketing, simili o combinate con agenzie interne, che spesso lavorano con una piattaforma di contenuti DAM/omnichannel centralizzata, una piattaforma di marketing in uscita e/o CDP.

Questa tendenza non è arrivata senza respingimenti. Tuttavia, una maggiore centralizzazione e crescita delle operazioni martech formali possono portare a un solido business case, soprattutto per quanto riguarda l'efficienza. Può fornire un time-to-market più rapido, il riutilizzo delle risorse e delle campagne e l'acquisizione formalizzata delle lezioni. Le operazioni centralizzate possono anche portare un time to value più rapido quando si entra in nuovi mercati. "Questo è l'unico modo in cui potremmo scalare tra i mercati", ha osservato uno stack leader.

Ciò non significa che questi funzionino nel vuoto. In quasi tutti i casi di studio, abbiamo visto un comitato direttivo rappresentativo di stakeholder istituzionali più ampi, inclusi IT, dati aziendali e servizi adiacenti chiave, come vendite e/o supporto.

Punti di attrito duraturi

Diversi punti di attrito persistono per i team martech centralizzati e diversi membri del Consiglio li hanno affrontati (o meno) in modi diversi.

I team martech dovrebbero incorporare o collaborare con l'IT? In RSG tendiamo a vedere un mix di entrambi i modelli. I team di marketing faticano ancora a gestire e trattenere i talenti più pesanti (spesso di sviluppo back-end). Inoltre, gli integratori di sistemi spesso si rivelano essenziali per i progetti di carichi pesanti.

Una dinamica simile sorge intorno all'analisi. Gli esperti di marketing necessitano di cicli di reporting e ottimizzazione sempre più rapidi, con riferimento a dati non di marketing (come le transazioni di vendita). Questa funzione tende a stare a cavallo tra i dipartimenti di marketing e BI, non sempre comodamente. I team esperti stanno sviluppando competenze interne di analisi dei dati, ma potrebbero non avere accesso a tutti i dati o gli strumenti necessari.

Tra i lati positivi, c'è un crescente consenso tra le imprese più esperte sul fatto che l'IA/ML sia meglio considerata una preoccupazione aziendale. I prudenti leader del mercato tecnologico rimarranno cauti sull'avere servizi di intelligenza artificiale/ML potenzialmente immaturi incorporati nelle piattaforme di marketing e coinvolgimento.

Inevitabilmente, le operazioni martech incontrano i limiti della centralizzazione. La pandemia ha generato più team interfunzionali (una buona cosa!) E qualsiasi grande impresa sperimenterà ondate di iniziative localizzate.

L'immagine qui sotto è tratta da un organigramma di un membro del Consiglio. Mostra come la squadra centrale debba servire sempre più un insieme intrecciato di altre iniziative e squadre di tigri. L'adattamento da un nucleo centrale di capacità diventa la parola d'ordine, poiché le operazioni martech strategiche rispondono a mutevoli esigenze tattiche.

Convergenza concettuale, diversità descrittiva

In una sessione, otto membri del Consiglio hanno presentato le strutture organizzative e altri 20 le hanno commentate. Sono rimasto colpito dalla diversità delle rappresentazioni visive, anche se i membri sembrano sempre più allineati sulla sostanza di dove stanno andando a livello organizzativo.

È possibile che ci manchi ancora un vocabolario comune - e certamente metafore visive universali - per descrivere questi problemi. Tuttavia, sono certo che discuteremo di più su questo argomento quando il Consiglio si riunirà di persona (finalmente!) a settembre. Nel frattempo, spero che tu abbia trovato utile questo riepilogo e sentiti libero di condividerlo su LinkedIn se desideri continuare la conversazione.

Le opinioni espresse in questo articolo sono quelle dell'autore ospite e non necessariamente di MarTech. Gli autori dello staff sono elencati qui.