Cum evoluează operațiunile de marketing?

Aceia dintre noi care sfătuim despre stack-urile martech pot aprofunda subiecte precum limitele și intersecțiile de servicii și platforme și avem păreri puternice despre cum ar trebui să arate o stivă de viitor pentru orice întreprindere dată. Uită-te la cel mai recent model de referință al Real Story Group:

Dar cum rămâne cu echipele care conduc și folosesc acele platforme? Cum ar trebui să fie organizați oamenii care administrează și conduc martech? Unde ar trebui să se încadreze în structura organizatorică mai mare?

Am crezut de mult timp că designul organizațional pentru martech constituie mai mult o artă decât o știință, dar poate că asta este doar pentru că nu am văzut niciodată un set de date suficient de mare și clar din care să trag concluzii utile.

Ca un prim pas către o mai bună cercetare în acest domeniu, Real Story Group a invitat Consiliul nostru de conducere MarTech Stack să împărtășească și să critice reciproc modelele organizaționale ale celorlalți. Nu pot descrie detaliile pentru că aceste sesiuni sunt confidențiale, dar discuția la nivel înalt a fost fascinantă și au apărut câteva tipare, pe care le voi împărtăși mai jos.

O tendință spre global

Organizațiile membre ale Consiliului RSG sunt întreprinderi mai mari, de obicei cu amprentă internațională sau globală. De-a lungul timpului, sunt sigur că ați asistat la dinamica push-and-pull dintre controlul central global și autonomia locală pentru digital. Membrii Consiliului au indicat că Covid (printre alți factori) a împins în ultima vreme pendulul către operațiuni centralizate.

O temă generală a fost: „Platforme centralizate, cu expresie locală”. Aceasta înseamnă că fiecare linie de afaceri sau regiune ar putea folosi, de exemplu, aceeași platformă de marketing outbound, dar să implementeze campanii la nivel local. Pentru unii, aceasta a fost singura modalitate de a se extinde în timpul unei perioade de creștere intensă a contactelor digitale cu clienții. De asemenea, creează spațiu pentru un cadru general de conformitate și o echipă operațională pentru a sprijini reglementările locale de confidențialitate în continuă extindere.

Aplicând graficul de mai sus, cu cât platforma este mai fundamentală, cu atât este mai probabil să o aplicați cu succes la nivel global. Pe măsură ce vă apropiați de client (adică, mutați în sus în diagramă), cu atât mai multe echipe locale pot avea nevoie de propriile capacități, de exemplu, pentru campanii de ieșire și mesagerie sau gestionarea rețelelor sociale.

Creșterea controlului operațional

Tendința către gestionarea centralizată a platformei se extinde și la managementul produselor . Din nou, echipele individuale de marketing și de execuție a experienței clienților pot varia în ceea ce privește modul în care folosesc o platformă centrală, dar majoritatea membrilor Consiliului RSG au creat o echipă de bază care definește stiva și, în mod critic, stabilesc foile de parcurs individuale ale platformei.

Acest lucru necesită adesea ca echipele centrale de martech să servească într-un mod consultativ. Am văzut mai multe modele de executare pe centre de excelență martech. Unii membri ai Consiliului au organizații de servicii de marketing, similare sau combinate cu agențiile interne, care lucrează adesea cu o platformă de conținut DAM/omnicanal centralizat, o platformă de marketing outbound și/sau CDP.

Această tendință nu a venit fără respingere. Cu toate acestea, o mai mare centralizare și creștere a operațiunilor martech formale pot aduce un caz de afaceri solid, în special în ceea ce privește eficiența. Poate oferi un timp mai rapid de introducere pe piață, reutilizare a activelor și a campaniei și captarea lecției oficializate. Operațiunile centralizate pot aduce, de asemenea, un timp mai rapid de valorificare atunci când intră pe noi piețe. „Acesta este singurul mod în care am putea ajunge la scară peste piețe”, a observat un lider de stivă.

Asta nu înseamnă că acestea rulează în vid. În aproape fiecare studiu de caz, am văzut un comitet de conducere reprezentat de părțile interesate instituționale mai largi, inclusiv IT, date de întreprindere și servicii cheie adiacente, cum ar fi vânzările și/sau asistența.

Puncte de frecare rezistente

Mai multe puncte de fricțiune persistă pentru echipele centralizate de martech și diferiți membri ai Consiliului le-au abordat (sau nu) în moduri diferite.

Ar trebui echipele martech să se integreze sau să se asocieze cu IT? La RSG avem tendința de a vedea o combinație a ambelor modele. Echipele de marketing încă se luptă să gestioneze și să păstreze talentele mai grele (adesea de dezvoltare back-end). De asemenea, integratorii de sisteme se dovedesc adesea esențiali pentru proiectele grele.

O dinamică similară apare în jurul analizei. Specialiștii în marketing au nevoie de cicluri de raportare și optimizare din ce în ce mai rapide, cu referire la date non-marketing (cum ar fi tranzacțiile de vânzare). Această funcție tinde să se încadreze între departamentele de marketing și BI, nu întotdeauna confortabil. Echipele experimentate își construiesc abilități interne de analiză a datelor, dar este posibil să nu aibă acces la toate datele sau instrumentele necesare.

În plus, există un consens tot mai mare în jurul întreprinderilor mai înțelepte că AI/ML este cel mai bine considerată o preocupare a întreprinderilor. Liderii prudenți din domeniul martech vor rămâne precauți cu privire la serviciile de AI/ML potențial imature încorporate în platformele de marketing și implicare.

Inevitabil, operațiunile martech întâlnesc limitele centralizării. Pandemia a dat naștere mai multor echipe interfuncționale (un lucru bun!) și orice întreprindere mare va experimenta valuri de inițiative localizate.

Imaginea de mai jos este dintr-o organigramă a membrilor Consiliului. Arată cum echipa centrală trebuie să servească din ce în ce mai mult un set întrețesut de alte inițiative și echipe de tigri. Adaptarea de la un nucleu central de capabilități devine cuvântul de ordine, deoarece operațiunile strategice martech răspund nevoilor tactice în schimbare.

Convergență conceptuală, diversitate descriptivă

La o sesiune, opt membri ai Consiliului au prezentat structurile organizatorice și alți 20 au comentat asupra lor. Am fost impresionat de diversitatea reprezentărilor vizuale, chiar dacă membrii par din ce în ce mai aliniați cu privire la substanța în care se îndreaptă organizațional.

Este posibil să ne lipsească încă un vocabular comun – și cu siguranță metafore vizuale universale – pentru a descrie aceste probleme. Totuși, sunt sigur că vom discuta mai multe despre acest subiect când Consiliul se va reuni personal (în sfârșit!) în septembrie. Între timp, sper că ați găsit acest rezumat util și nu ezitați să distribuiți pe LinkedIn dacă doriți să continuați conversația.

Opiniile exprimate în acest articol sunt cele ale autorului invitat și nu neapărat MarTech. Autorii personalului sunt enumerați aici.