Comment évoluent les opérations marketing ?

Ceux d'entre nous qui conseillent sur les piles martech peuvent approfondir des sujets tels que les limites et les intersections des services et des plates-formes, et nous avons des opinions bien arrêtées sur ce à quoi devrait ressembler une pile à l'épreuve du temps pour une entreprise donnée. Regardez le dernier modèle de référence de Real Story Group :

Mais qu'en est-il des équipes qui gèrent et exploitent ces plates-formes ? Comment les personnes qui gèrent et dirigent martech devraient-elles être organisées ? Où devraient-ils s'intégrer dans la structure organisationnelle plus large ?

J'ai longtemps cru que la conception organisationnelle pour martech constituait plus un art qu'une science, mais c'est peut-être simplement parce que je n'ai jamais vu un ensemble de données suffisamment vaste et clair pour tirer des conclusions utiles.

Comme première étape vers une meilleure recherche dans ce domaine, Real Story Group a invité notre MarTech Stack Leadership Council à partager et à critiquer les modèles organisationnels de chacun. Je ne peux pas décrire les détails car ces sessions sont confidentielles, mais la discussion de haut niveau était fascinante et certaines tendances ont émergé, que je partagerai ci-dessous.

Une tendance à la globalisation

Les organisations membres du RSG Council sont de plus grandes entreprises, généralement avec une empreinte internationale ou mondiale. Au fil du temps, je suis sûr que vous avez été témoin de la dynamique push-and-pull entre le contrôle centralisé à l'échelle mondiale et l'autonomie locale pour le numérique. Les membres du Conseil ont indiqué que Covid (entre autres facteurs) a récemment poussé le pendule vers des opérations centralisées.

Un thème général était : « Des plateformes centralisées, avec une expression locale ». Cela signifie que chaque secteur d'activité ou région peut utiliser, par exemple, la même plate-forme de marketing sortant, mais déployer des campagnes localement. Pour certains, c'était le seul moyen d'évoluer pendant une période de croissance intense des contacts numériques avec les clients. Cela crée également un espace pour un cadre de conformité global et une équipe d'exploitation pour prendre en charge les réglementations locales en matière de confidentialité en constante expansion.

En appliquant le tableau ci-dessus, plus la plate-forme est fondamentale, plus vous pouvez l'appliquer avec succès à l'échelle mondiale. Au fur et à mesure que vous vous rapprochez du client (c'est-à-dire que vous montez dans le diagramme), plus les équipes locales peuvent avoir besoin de leurs propres capacités, par exemple, pour les campagnes et la messagerie sortantes, ou la gestion des médias sociaux.

Un contrôle opérationnel croissant

La tendance à la gestion centralisée des plates-formes s'étend également à la gestion des produits . Là encore, les équipes individuelles de marketing et d'exécution de l'expérience client peuvent varier dans la façon dont elles utilisent une plate-forme centrale, mais la plupart des membres du RSG Council ont constitué une équipe de base définissant la pile et, surtout, établissant des feuilles de route de plate-forme individuelles.

Cela nécessite souvent que les équipes centrales de martech servent de manière consultative. Nous avons vu plusieurs modèles d'exécution sur les centres d'excellence martech. Certains membres du Conseil ont des organisations de services marketing, similaires ou combinées avec des agences internes, travaillant souvent avec une plate-forme de contenu DAM/omnicanal centralisée, une plate-forme de marketing sortant et/ou un CDP.

Cette tendance ne s'est pas faite sans recul. Néanmoins, une plus grande centralisation et une croissance des opérations martech formelles peuvent apporter une analyse de rentabilisation solide, en particulier en matière d'efficacité. Il peut accélérer la mise sur le marché, la réutilisation des actifs et des campagnes et la capture des leçons formalisées. Les opérations centralisées peuvent également accélérer le retour sur investissement lors de l'entrée sur de nouveaux marchés. "C'est la seule façon de nous développer sur tous les marchés", a observé un chef de pile.

Cela ne signifie pas que ceux-ci fonctionnent dans le vide. Dans presque toutes les études de cas, nous avons vu un comité directeur représentant des parties prenantes institutionnelles plus larges, y compris l'informatique, les données d'entreprise et les principaux services adjacents, comme les ventes et/ou le support.

Points de friction durables

Plusieurs points de friction perdurent pour les équipes martech centralisées, et différents membres du Conseil les ont abordés (ou non) de différentes manières.

Les équipes martech devraient-elles intégrer ou s'associer à l'informatique ? Chez RSG, nous avons tendance à voir un mélange des deux modèles. Les équipes marketing ont encore du mal à gérer et à retenir les talents les plus lourds (souvent en développement back-end). De plus, les intégrateurs de systèmes s'avèrent souvent essentiels pour les projets de transport lourd.

Une dynamique similaire se produit autour de l'analytique. Les spécialistes du marketing ont besoin de cycles de reporting et d'optimisation toujours plus rapides, en référence à des données non marketing (comme les transactions de vente). Cette fonction a tendance à chevaucher les départements marketing et BI, pas toujours confortablement. Les équipes averties développent des compétences internes en analyse de données, mais n'ont peut-être pas accès à toutes les données ou tous les outils nécessaires.

Du côté positif, il existe un consensus croissant autour des entreprises les plus avisées sur le fait que l'IA/ML est mieux considérée comme une préoccupation d'entreprise. Les dirigeants prudents de martech resteront prudents quant à l'intégration de services d'IA/ML potentiellement immatures dans les plateformes de marketing et d'engagement.

Inévitablement, les opérations martech rencontrent les limites de la centralisation. La pandémie a engendré davantage d'équipes interfonctionnelles (une bonne chose !) et toute grande entreprise connaîtra des vagues d'initiatives localisées.

L'image ci-dessous provient d'un organigramme des membres du Conseil. Cela montre comment l'équipe centrale doit de plus en plus servir un ensemble imbriqué d'autres initiatives et d'équipes de tigres. L'adaptation à partir d'un noyau central de capacités devient le mot d'ordre, car les opérations martech stratégiques répondent aux besoins tactiques changeants.

Convergence conceptuelle, diversité descriptive

Lors d'une session, huit membres du Conseil ont présenté les structures organisationnelles et 20 autres les ont commentées. J'ai été frappé par la diversité des représentations visuelles, même si les membres semblent de plus en plus alignés sur le fond de leur orientation organisationnelle.

Il est possible que nous manquions encore d'un vocabulaire commun – et certainement de métaphores visuelles universelles – pour décrire ces problèmes. Pourtant, je suis certain que nous allons discuter davantage de ce sujet lorsque le Conseil se réunira en personne (enfin !) en septembre. En attendant, j'espère que vous avez trouvé ce résumé utile, et n'hésitez pas à partager sur LinkedIn si vous souhaitez poursuivre la conversation.

Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l'auteur invité et pas nécessairement celles de MarTech. Les auteurs du personnel sont répertoriés ici.