CX를 가로막는 3가지 – 화요일 CX 생각

경청과 이해가 같은 것이 아닌 이유

개인적인 고백을 조금 하자면, 저는 선생님들로부터 제가 그다지 좋은 학생으로 여겨지지 않았다는 점을 간단히 말씀드리겠습니다. 나는 모범적인 성적을 받았지만, 나는 교실에서 꽤 '활동적'이었다. '활동적'이라는 말은 행동이 좋지 않다는 뜻입니다. 강의를 들을 시간이 없었다는 말을 꾸준히 들었습니다. 그들이 옳았고, 나는 종종 내가 가르치는 주제를 이미 이해했기 때문에 듣지 않았습니다.

그 방정식의 반대편에는 앉아서 모든 단어를 들을 수 있지만 개념을 제대로 이해하지 못하는 사람들이 많이 있습니다. 내가 가장 좋아하는 주제인 수학에서 특히 그랬습니다.

우리는 모두 점수를 받기 위해 최선을 다한 사람을 알고 있습니다. 아주 높은 점수로 수업을 종료했을 수도 있지만, 결국 내용을 이해하지 못한 채 자리를 떠납니다. 모든 교사는 자신의 최고의 학생이 자료를 듣고 이해한 학생이라고 말할 것이라고 확신합니다. 결국 우리는 여전히 시험을 치러야 합니다.

고객 경험 전략 도 그렇습니다. 단순히 고객의 말을 경청하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 고객이 필요로 하는 것을 정확하게 표현하지 않더라도 고객을 이해해야 합니다. 또한 고객의 말을 듣지 않고 "고객이 필요로 하는 것을 이해한다"는 입장을 취해서는 안 됩니다.

듣고, 이해하고, 목표 설정하기

그런 다음 우리는 여전히 "시험을 치르고" 듣기 기술과 이해도를 증명해야 합니다. 이를 염두에 두고 우리가 세 가지 모두를 수행하지 않기 때문에 조직에서 고객 경험 을 방해하는 세 가지가 있습니다. 경청, 이해 및 목표 설정입니다.

1. 적극적인 경청 – VoC와 고객 경험의 목표는 무엇입니까?

고객이 피드백을 줄 수 있는 '듣기 게시판'을 갖는 것은 매우 중요합니다. 전략이 없는 경우가 너무 많으며 고객 여정 을 따라 하나 의 접점 에 대한 CX ​​프로그램을 시작하려는 목표만 있을 뿐입니다 . 또는 고객 피드백 루프 의 사용에 대한 최전선 교육까지 얻을 수 있습니다 .

이는 전체 프로세스에서 가장 큰 부담 중 하나이지만 여정의 끝이 아니라 시작일 뿐입니다. 고객의 소리(VoC)는 결코 하나의 리스닝 포스트에 국한되어서는 안 되며, 실제로 리스닝 포스트를 지속적으로 확장하려는 노력이 있어야 합니다. 개인의 커뮤니케이션 방식은 빠르게 변화합니다.

얼마나 많은 브랜드가 브랜드에 대한 피드백을 제공하거나 질문을 하거나 지원을 받기 위해 비디오 채널을 제공하고 있습니까? 사실, 대부분의 브랜드는 피드백 채널을 가장 잘 처리, 이해 또는 관리할 수 있는 매체로 제한하려고 합니다.

마찬가지로 고객 경험은 고객으로부터 NPS 점수를 수집하는 것뿐만 아니라 실행을 향한 여정의 시작일 뿐입니다. NPS는 고객의 말을 듣고 고객의 '가르침'을 이해했는지 확인하기 위한 테스트일 뿐입니다.

2. 고객 경험을 이해하는 CX 리더십

이것은 긍정적인 말처럼 보일 수 있으며, 저는 고객 경험 팀의 노력을 최소화하지 않습니다. 그러나 광범위한 교차 기능 CX 팀을 구축하지 않은 경우 이는 실제로 고객 경험을 개선하는 데 걸림돌이 되는 요소입니다.

최근에 인증된 CX-PRO 전문가와 이에 대해 논의하면서 그녀는 고객 경험 리더십에 관해 매우 흥미로운 진술을 했습니다. "대부분의 교사는 실습하지 않는 과목을 가르칩니다."

이것은 그 역할을 과소평가하기 위한 것이 아니라 많은 고객 경험 리더들이 고객 서비스 역할에 시간을 할애하지 않았다는 사실을 분명히 밝히기 위한 것입니다. 또한 회사 운영을 관리하거나 인적 자원에서 리더십 역할을 맡은 적이 없습니다.

그들은 일반적으로 회계사가 아니며 정보 기술에 대한 노출은 고객 경험 소프트웨어 제공업체 선택과 관련된 책임으로 제한될 수 있습니다. 동시에 그들은 이러한 모든 이해 관계자와 소통하고 이해 관계자의 관점에서 얻은 통찰력에서 어떤 조치를 취해야 하는지 설명해야 합니다.

이것은 고객 경험 리더십을 훈련 기회 없이 많은 주제 영역을 이해해야 하는 부끄럽지 않은 위치에 놓이게 합니다. 해결책은 일반적으로 해당 전문가를 영입하기 위해 "팀을 확장"하는 것이지만, 조직 내 동일한 사람은 여전히 ​​핵심 지식 팀에 맡기고 개인이 개인적으로 작업하지 않은 시스템에 대한 변경을 권장하는 것을 꺼릴 수 있습니다. 와 함께.

내가 일반적으로 고객 경험 프로그램을 지원하기 위해 "산업 컨설턴트"를 권장하지 않는 이유이기도 합니다.

3. 통찰력을 얻는 대신 데이터를 사용하여 목표 설정

모든 고객 경험 관리 플랫폼에는 '조직을 변화시키는 정교하고 고유한 AI(또는 머신 러닝) 기반 도구'를 사용하는 화려한 데이터 도구가 있습니다. 이러한 도구가 실제로 어떤 작업을 수행하는지 결정하는 데 시간을 들였습니까?

폐쇄 루프 피드백 워크플로는 고객을 더 행복하게 만들지 않습니다. 단순히 NPS 점수가 올랐다는 사실을 아는 것만으로는 회사의 운영이 향상되지 않습니다. 최신 감정 분석 패키지는 문제에 대한 흥미로운 차트를 생성할 수 있지만 일반적으로 문제를 해결하는 방법을 알려주지는 않습니다.

이것은 조직이 보고 있는 숫자와 관련된 목표를 설정하도록 합니다. NPS 또는 기타 주요 메트릭 또는 많은 하위 메트릭 또는 속성 측정 중 하나일 수 있습니다. 때로는 폐쇄 루프 피드백 해결 시간 통계에 중점을 둡니다.

이 모든 것이 측정에 중점을 두지만 조직의 문제 해결에 실제로 기여하지는 않습니다. 통찰력은 여러 측정값이나 질문을 살펴봄으로써 얻을 수 있습니다. 우리의 독점적인 NPS+ 질문조차도 NPS 질문에 추가 클릭을 추가했기 때문에 근본 원인 및 이탈 위험에 대한 통찰력을 제공합니다.

통찰력은 종종 이러한 도구에서 사용할 수 없는 방식으로 드릴다운하기 위해 시스템에서 데이터를 가져와야 하지만 대부분의 소프트웨어 제공업체는 통찰력을 얻는 방법을 알려주지 않습니다. 그들은 당신이 그들의 시스템에서 "즉각적인 통찰력"을 얻고 있다고 말할 것이지만 당신이 얻는 것은 단지 더 종합적인 데이터일 뿐입니다.

몇 년 동안 가깝게 일한 사람의 말을 인용하자면,

인사이트는 단일 데이터 소스에서 나오는 경우가 거의 없습니다.

이 단일 데이터 소스는 조직 전체에 실행 가능한 통찰력을 제공할 수 없습니다.

합격점을 넘어

제 개인적인 경험으로는 잘 듣지 못한다는 고백이 제가 프로로 성장할 수 있었던 가장 큰 원동력이 되었습니다. 소매업체에서 운영 전문가로 처음 일하면서 데이터를 이해하고 확실히 합격점을 받은 권장 사항을 만들었습니다.

최근에 세상을 떠난 미트로프의 노래 "Two out of three ain't bad"의 가사에도 불구하고 고객 경험에서 우리는 세 가지 모두에 만족해서는 안 됩니다.

고객에 대한 공감이 인사이트의 본질적인 부분이 된 것은 제가 적극적으로 경청하기 시작했을 때였습니다. 보고할 데이터와 개선할 속성뿐만 아니라 이해해야 할 통찰력과 취할 수 있는 조치.

가장 중요한 것은 좋은 성적을 받더라도 배움을 멈추지 않는 것입니다.

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