A economia suga agora. Certifique-se de que seu CX não.

Todo mundo está sussurrando essa palavra temida - recessão - há pelo menos um ano. E agora que experimentamos a segunda maior quebra de banco dos EUA na história recente com o colapso do Silicon Valley Bank (SVB), muitos não estão mais se preocupando em sussurrar. É tudo um pouco 2008 demais.

A apreensão é tangível. Em uma pesquisa realizada pela Nielsen IQ , 62% dos entrevistados globais sentem que estão vivendo uma recessão agora, e 48% desses consumidores esperam que essa recessão econômica dure um ano ou mais.

Consumidores e investidores têm medo e, portanto, são avessos ao risco; em uma palavra, foi assim que chegamos ao fim do SVB. Quer você esteja em B2B ou B2C, você terá que se adaptar a essa mudança de mentalidade do consumidor para sobreviver.

Passei por algumas recessões e aprendi lições valiosas ao longo do caminho. Na época da recessão pontocom e da recessão de 2008, trabalhei para a Oracle. Fui seu Chief Customer Officer (CCO) por 11 anos.

Durante esses períodos em que seus clientes estão sofrendo ou com medo, a experiência do cliente se torna mais importante do que nunca.

Mas deixe-me ser sincero com você. Com muita frequência, quando as coisas ficam ruins, a experiência do cliente (CX) acaba no limite, porque muitas empresas veem o CX como discricionário. Eles não veem como o CX diretamente – dia após dia – afeta a receita e o produto. Tempos difíceis significam que o foco se concentra no que é necessário para fazer a próxima grande venda e lançar o produto.

Estou aqui para dizer a todos os líderes de CX que você pode provar a importância do CX e gerar impacto durante esse período assustador. No entanto, devemos falar sobre as maneiras certas e erradas de fazer isso.

Como provar que o CX é importante

Como mencionei acima, as empresas têm um equívoco de que o CX é discricionário. Você tem que reconhecer essa mentalidade e combatê-la ativamente. E quando digo ativamente, quero dizer agir.

Seja prático. perder o fervor

Adoramos filosofar, não é mesmo? Especialmente quando se trata de entender por que as pessoas agem da maneira que agem. A experiência do cliente se encaixa bem nesse molde, mas gastar tempo socializando suas ideias, processos e princípios apenas reafirmará aos tomadores de decisão que o CX é suave e confuso e, portanto, discricionário durante as dificuldades econômicas.

Você precisa começar a se perguntar: como eu realmente impacto os resultados?

Jogue fora o pior cenário

Durante as recessões passadas, forcei-me a imaginar o pior cenário. Nem sempre sou pessimista, só para constar, mas em tempos de abundância é fácil se distrair com as possibilidades que você pode perseguir. Se você considerar ter recursos limitados antes que as coisas se tornem escassas, isso o forçará a se concentrar nas maneiras pelas quais sua equipe gera o maior impacto.

E se você se concentrar nessas táticas influentes mais cedo ou mais tarde, é mais provável que o pior cenário não aconteça.

Perguntas terríveis a serem consideradas, mas este exercício obriga você a ter uma visão clara sobre o que realmente importa para o negócio por causa da pressão (imaginada) de ser o único provedor de CX. E o que realmente importa não é teorizar e aderir a princípios. É como você, como líder de CX, gera impacto por meio de programas que já existem e, ainda mais rudimentarmente, como você mostra pessoalmente sua influência por meio de suas próprias interações com os clientes.

Sim, você pode fazer a diferença nas linhas superiores e inferiores.

Você deve ajudar o marketing com a geração de demanda. Você deve ajudar a equipe de vendas. Você deve ajudar a equipe de produto a entender as necessidades dos clientes. Você pode se integrar a essas equipes e identificar as áreas em que pode mostrar influência por meio do relacionamento com os clientes. Essa foi minha estratégia durante a recessão de 2008 e serviu bem à minha equipe, mas falarei mais sobre isso depois.

Envolva você e seu pessoal dessa maneira. Não é importante apenas para sua empresa; é altamente gratificante em um nível pessoal.

Vou argumentar o dia todo que o CX não é discricionário, mas a infeliz verdade é que muitos no mundo dos negócios têm essa mentalidade e é difícil mudar. É por isso que, em vez de formular um argumento inteligente de seu pedestal da teoria CX, você deve trazer os números pessimistas que mostram seu valor.

Quer saber o que isso significa especificamente quando se trata de CX? Vamos começar com o que você não quer fazer.

O que não fazer

Deixe-me compartilhar erros comuns que vejo colegas profissionais de CX cometerem. O primeiro pode surpreendê-lo.

Mapeamento da jornada: onde a produtividade vai morrer

O mapeamento da jornada é útil? Claro. É algo em que você deve gastar tempo e recursos preciosos durante um período em que gerar resultados de negócios tangíveis é essencial para o sucesso? Não.

Este é apenas um exemplo de um processo ou princípio CX que você precisa abandonar. Quando terminar, você não terá nenhum impacto imediato para mostrar em seu mapa de jornada. Fique longe deste.

Se você acha difícil abandonar esse processo, tente criar um mapa de jornada contínuo enquanto se envolve ativamente com os clientes, mas esse processo tem muito pouco valor em tempos difíceis.

Pelo amor ao seu trabalho, não reserve tempo para mapear a jornada em um ambiente econômico desafiador.

E, por favor, não envolva outras pessoas na empresa que estejam sentindo as mesmas tensões e pressões para afetar os negócios de maneira diferente.

O próximo erro comum?

Não seja vítima de lutas internas

Vejo líderes CX consumidos por clamar por recursos para suas estratégias: uma equipe maior, um orçamento melhor, mais suporte multifuncional. Eu entendo, mas por favor pare.

Em vez de girar as rodas sobre o que você poderia realizar com mais, concentre-se no que você pode realizar agora com o que você tem. Se você praticou o exercício do “pior cenário”, provavelmente será muito bom nisso. Novamente, você deve abordar outras equipes e oferecer sua orientação e apoio para capacitá-las. Concentre-se em um número muito pequeno de programas que farão uma diferença real.

Agora que examinamos o que não fazer, vamos nos concentrar em suas tarefas mais importantes.

O que você deveria fazer

A praticidade é sua amiga durante tempos econômicos difíceis. Tome uma atitude e comece a criar resultados importantes com estas etapas.

• Cultive o patrocínio executivo. Vá todo o caminho até o topo. Incentive sua equipe executiva a construir e manter relacionamentos importantes com os clientes. Isso cria empatia pelo que os clientes estão sentindo e experimentando, que agora pode ser compartilhado de cima para baixo. Também capitaliza sua arma mais potente: a liderança da empresa.
• Reexamine como suas principais contas são gerenciadas . Dê atenção especial à forma como os recursos são distribuídos pelas linhas de negócios dessas contas. Obviamente, isso é mais fácil se você tiver influência direta sobre o gerenciamento de contas. Se não, pelo menos ajude a equipe de vendas a identificar e utilizar recursos cruciais.
• Crie um programa “Top Ten”. Isso identifica os desafios mais cruciais que afetam muitos de seus clientes. Então você pode comunicar e corrigir as causas desses problemas. Você precisa ser sistemático, avançado e altamente colaborativo, mas a recompensa será enorme.
• Procure defensores da marca. Quais marcas globais teriam o maior impacto na percepção de sua marca, sua comercialização e suas vendas futuras? Se ele for um cliente atual, ótimo! Se não, agora você tem uma perspectiva para almejar. Para tornar essas empresas defensoras leais da marca, aplique programas para responder às suas opiniões, garantir uma comunicação de alto nível e ajudá-las a alcançar resultados de negócios. Como qualquer relacionamento que valha a pena, você precisa mostrar a eles que se importa profundamente com eles e que sempre os apoiará.

Observação: se você estiver em B2C, essa mentalidade também funciona para influenciadores.

Tenho certeza de que algumas delas parecem óbvias, e esse é o ponto.

Não reinvente a roda

Especialmente quando há escassez de recursos e pessoas, você precisa dobrar a tática. Em breve você estará gerando impacto de maneiras que o negócio aprecia. É obviamente atraente ser muito “estratégico”, mas táticas fortes sempre vencem.

Como acompanhar uma mentalidade de cliente em constante mudança

Um desafio único que os líderes de CX enfrentam durante esses tempos é acompanhar a mentalidade dos clientes. À medida que o mercado de ações sobe e desce, o mesmo acontece com seus clientes e suas preocupações, medos e metas para a semana, mês, trimestre e ano.

Não há uma maneira perfeita de acompanhar o ritmo dos clientes. Tive sucesso com esses métodos testados durante as recessões anteriores.

• Envolva seus executivos em várias frentes. Envolva a liderança além do patrocínio executivo. Facilite para eles, fornecendo a estrutura e os dados de que precisam para serem bem-sucedidos e eficientes em cada interação com o cliente. À medida que o resto da organização observa como os executivos ajudam ativamente os clientes a serem mais bem-sucedidos, essa mentalidade se torna contagiante. Você não pode errar com essa abordagem.
  
  

  Revisão: Você pode errar um pouco. Alguns executivos simplesmente não terão apetite ou mentalidade para se envolver com os clientes. É um risco calculado que você deve correr, mas, em minha experiência, as vantagens são esmagadoras.

• Faça das vendas e do marketing seus novos melhores amigos . Nunca se esqueça: no final das contas, sua função é ajudá-los a vender, divulgar e divulgar a marca – e fazer com que os funcionários da sua empresa estejam cada vez mais sintonizados com os clientes. Quanto mais você sincronizar o envolvimento do cliente com o envolvimento dos funcionários, mais eficaz e eficiente será sua empresa em aproveitar o poder de seus clientes, o ativo mais importante que você possui.
• Esqueça de tentar mudar a cultura da sua organização . Não me interpretem mal. Isso é possível em algumas empresas, mas geralmente é um caminho longo e pedregoso. Você não tem tempo para manifestar uma nova cultura quando muitas forças externas já estão pressionando a organização para mostrar resultados rápidos. De qualquer forma, a mudança cultural não é apenas difícil; pode ser totalmente contraproducente, pelo menos a curto prazo. E agora, o curto prazo é onde vivemos.

Pronto para uma anedota ou duas? Como alguém que passou décadas no espaço CX, deixe-me compartilhar alguns boatos.

Hora do Conto: lições da Oracle

Como mencionei anteriormente, fui o CCO da Oracle por 11 anos. Uma das maiores lições que aprendi nessa função foi uma que admito abertamente que deveria ter aprendido antes.

Construa credibilidade nas ruas com sua equipe de vendas

Envolva-se com a equipe de vendas desde o início e com frequência. Não peça apenas feedback ou acesso aos clientes, mas mergulhe na equipe, no processo e nos desafios. E não se concentre na liderança de vendas. Este é mais um esforço de base, onde as vendas realmente estão. Ajudar a equipe de vendas a vender é a coisa mais importante que você pode fazer.

Isso pode soar como uma tarefa difícil. Isso é! Para facilitar as coisas, concentre-se em um produto específico, segmento de cliente ou representante de vendas por vez.

Isso me lembra uma história daquela época.

Uma experiência bem-sucedida

Durante a recessão de 2008, investimos em uma nova função experimental em CX. Antes disso, nossa equipe específica se concentrava no marketing do cliente, mas repensamos esse mecanismo e inventamos uma nova maneira de criar defensores da marca para nossos produtos mais críticos. Esses produtos eram os que realmente definiam a estratégia da empresa, aqueles para os quais tínhamos pressões competitivas públicas e novos produtos altamente estratégicos para o futuro da empresa.

Para fazer isso, usamos uma variedade de táticas que mencionei acima, como reexaminar as principais contas e cultivar relacionamentos fortes com vendas, marketing e produto.

Em seguida, dividimos essa pequena equipe em duas funções espelhadas:

1. A seção focada no produto aprendeu tudo o que havia para saber sobre produtos específicos, primeiros usuários e clientes-chave, e exatamente quais atributos do produto eram os mais importantes estrategicamente.
2. Os membros da equipe com foco no cliente recrutaram defensores da marca, gerenciaram relacionamentos com clientes, otimizaram o envolvimento e atenderam às necessidades de referência do cliente.

As pessoas pensavam que éramos loucos

“O que o foco no produto tem a ver com o foco no cliente?” as pessoas me perguntavam. “Muitas partes diferentes da organização gastam o dia todo, todos os dias, em produtos. Você não deveria se dedicar inteiramente a clientes e prospects?”

Para nossa sorte, o experimento valeu a pena. Acontece que a convergência de uma mentalidade de produto e uma mentalidade de cliente gerou ouro, especialmente em uma empresa muito centrada no produto. Com essa estratégia, mantivemos o foco a laser nos clientes mais importantes, para os produtos mais importantes, e o fizemos com agilidade e conhecimento que causaram inveja à empresa. Conseguimos causar um impacto substancial nos clientes ao adotar nosso produto mais estratégico e promover a defesa de nossa marca.

Meu maior conselho: salte

Você não pode pressionar a mesma agenda que estava perseguindo antes. Tudo mudou. Os períodos de atenção são mais curtos. O que funcionou há dois anos não se aplica mais. Você precisa repensar constantemente como você e sua equipe podem promover os objetivos da empresa. Pense em táticas – não em estratégia. Como você pode contribuir para o próximo negócio importante? Como você pode ajudar a criar o próximo novo produto ou lançar o novo recurso?

A pior coisa que você pode fazer durante as dificuldades econômicas é fingir que nada está mudando.

Não fique estagnado e, faça o que fizer, não recue nos princípios. Pergunte a si mesmo “Que diferença posso fazer?” e agir. Você pode se surpreender com o tamanho do impacto que você – e o CX – podem ter durante tempos econômicos difíceis.

Este post faz parte da série Industry Insights do G2. As visões e opiniões expressas são do autor e não refletem necessariamente a posição oficial do G2 ou de sua equipe.