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Abschrift

John Jantsch: Hallo und willkommen zu einer weiteren Folge des Duct Tape Marketing-Podcasts. Das ist John Jantsch und mein Gast heute ist John Warrillow. Er ist der Gründer des Value Builder Systems, einem Unternehmen, das Unternehmern hilft, den Wert ihres Unternehmens zu steigern, und er ist außerdem Autor des Bestsellers „ Built to Sell: Creating a Business That Can Thrive Without You “. Also, John, ich muss wirklich sagen, willkommen zurück, denn ich glaube, wir hatten Sie für Built to Sell .

John Warrillow: Sie waren gut genug, um das zu tun. Es ist großartig, zurück zu sein. John, danke, dass du mich hast.

John Jantsch: Also fangen wir einfach an, es gibt viele Geschäftsinhaber da draußen, von denen einige heute zuhören, vermute ich, die ihre Firma verkaufen wollen. Wenn ich also eines Morgens aufwache und denke: „Ich möchte mein Unternehmen verkaufen“, was muss ich als Erstes tun?

John Warrillow: Ich meine, das Einfachste, woran man denken kann, und das Schwierigste, was man tun kann, ist, wie gut würde Ihr Unternehmen gedeihen, ohne dass Sie es leiten? Das ist im Grunde der Kern des Aufbaus eines wertvollen Unternehmens, denn wenn es jemand kauft, muss es natürlich ohne Sie laufen. Und wenn es auch ohne Sie gut läuft, haben Sie ein wertvolles Gut. Wenn dies nicht der Fall ist, müssen Sie Änderungen vornehmen. Sie müssen einige Änderungen vornehmen.

John Jantsch: Na, muss es nicht auch ohne dich laufen können? Muss man das eigentlich auch nachweisen? Ich meine, Sie müssen das irgendwie beweisen, damit jemand klar sehen kann: „Oh, das hängt nicht von Ihnen ab.“

John Warrillow: Ja, sicher. Ich meine, je kleiner das Unternehmen, das Sie haben, desto skeptischer wird ein Käufer sein, dass es ohne Sie läuft. Wenn Sie ein 20-, 30- oder 40-Millionen-Dollar-Unternehmen haben, geht niemand davon aus, dass das alles auf dem Rücken eines Eigentümers geführt wird. Aber wenn Sie ein 500.000-Dollar-Unternehmen oder ein 300.000-Dollar-Unternehmen haben, dann ist ihr Radar des potenziellen Käufers weit oben und sie sagen: „Okay, was passiert, wenn wir Ihnen einen Scheck ausstellen und Sie am Strand landen? Fällt das Ganze irgendwie weg?“ Und je kleiner Sie ein Unternehmen haben, desto skeptischer werden sie sein.

John Jantsch: Sie stützen sich also im Value Builder System auf diese Faktoren der Verkäuflichkeit, also Dinge, die Menschen verwenden, um zu bestimmen oder zu demonstrieren, dass ein Unternehmen einen Wert hat. Und ich vermute, einer von ihnen ist sicherlich eine Menge: „Wie hoch sind die Einnahmen? Was ist der Gewinn?“ Aber geht es in Bezug auf den finanziellen Teil? Geht es über die Darstellung einer Gewinn- und Verlustrechnung hinaus?

John Warrillow: Sie haben Recht. Finanzielle Leistung, meine ich, man kommt nicht davon los. Es ist wichtig für Acquirer, oder? Also, was ist Ihr Top-Line-Umsatz? Je mehr Einnahmen Sie haben, desto wertvoller wird Ihr Unternehmen im Allgemeinen. Offensichtlich wird die Rentabilität wichtig sein. Dinge wie die Bruttomarge sind ebenfalls wichtig. Hier ist der Grund. Wenn ein Acquirer Ihr Unternehmen betrachtet und Ihre Bruttomarge von Jahr zu Jahr stetig sinkt, wird er zu dem Schluss kommen, dass Sie Ihre Marketingdifferenzierung verloren haben. Ich weiß, das ist etwas, worüber Sie viel mit Ihren Kunden sprechen.

John Warrillow: Die Idee, dass, wenn Sie beginnen, konkurrieren zu müssen und Geschäfte zu kaufen, und daher Ihre Bruttomarge sinkt, sie davon ausgehen, dass der Wachstumszyklus Ihres Unternehmens ausgereift ist, und das wird ein echter Abwärtsdruck auf Ihren Wert sein. Wenn Ihre Bruttomarge jedoch konstant ist oder wächst, werden sie davon ausgehen, dass Sie Ihre Preissetzungskompetenz erhöhen, was bedeutet, dass Sie in Bezug auf das, was Sie verkaufen oder tun, und damit Ihr Geschäft differenzierter werden attraktiver zu erwerben. Es ist also wichtig. Die finanzielle Leistung ist wichtig, aber es gibt auch einige Nuancen, die damit verbunden sind.

John Jantsch: Vor ein paar Jahren hat sich jemand an mich gewandt und gesagt: „Hey, es gibt ein Unternehmen in Ihrer Branche, das Sie aufkaufen will. Sie gehen zu ein paar Unternehmen wie Ihrem, und Sie sind ein echtes Ziel, und sie wollen all diese Unternehmen aufrollen.“ Und so dachte ich: „Okay, ich spiele, sag mir, was du vorhast“, und sie schickten mir diese Liste mit ungefähr 47 Dingen, die sie sehen mussten. Und ich dachte: „Ich bin fertig. Ich gehe jetzt. Das sieht nach viel Arbeit aus.“ Also zusätzlich zu den Gewinnen und Verlusten von QuickBooks, ich meine, es scheint mir, dass die Leute ein Geschäft auf Vertrauen kaufen, aber vielleicht brauchen sie mehr als nur Vertrauen.

John Warrillow: Das sind sie sicher, und übrigens ist das ein typischer Angelbrief, der entweder von einer Private-Equity-Gruppe oder einem Unternehmensmakler verwendet wird, so schmeichelhaft es auch sein mag, es bedeutet wahrscheinlich nicht viel. Da sind Sie und 10.000 andere Leute wie Sie, die denselben Brief bekommen haben, also kann es ziemlich schmeichelhaft sein, aber gleichzeitig würde ich mein Radar auf solche Briefe richten und wirklich ziemlich konservativ in ihrer Herangehensweise sein.

John Warrillow: Schauen Sie, sie werden wissen wollen, wie wiederholbar Ihr Geschäft ohne Sie ist? Und neben Umsatz, Gewinn und Bruttomarge werden sie auch Ihre wiederkehrenden Umsätze verstehen wollen. Also abonnementbasierte, annuitätenbasierte Einnahmen, warum ist das wichtig? Nun, es sagt voraus, dass diese Einnahmen in Zukunft ohne Sie als Regenmacher wieder eintreten werden. Viele Leute wissen, dass Geschäftsinhaber die Art von Regenmachern in ihrem Unternehmen sind, und daher möchten Erwerber wissen: „Okay, wenn wir Sie hier aus der Gleichung herausziehen, werden diese Einnahmen weitergehen?“ Aus diesem Grund lieben sie Serviceverträge, Abonnements und alles, bei dem die Einnahmen so gering sind.

John Jantsch: Ja, und Sie haben tatsächlich ein Buch darüber geschrieben. Ich kann mich nicht erinnern, verzeihen Sie mir, eine Subscription Economy oder so etwas?

John Warrillow: Es ist nicht unauslöschlich in deinem Gedächtnis, John?

John Jantsch: Es tut mir leid.

John Warrillow: Es heißt The Automatic Customer .

John Jantsch: Der automatische Kunde , [Übersprechen], aber das war wirklich die Grundlage dafür, richtig? Und ich denke, über die Verkaufsfähigkeit Ihres Unternehmens hinaus, ich meine, ich denke, das ist einfach eine großartige Geschäftspraxis, nicht wahr? Sie müssen eine Art wiederkehrende Einnahmen einbauen?

John Warrillow: Ja, ich meine, es nimmt viel Stress von der Führung eines Unternehmens, wenn man am Anfang des Monats weiß, dass der größte Teil seines Umsatzes bereits vergeben ist. Ich habe früher, das geht vor 20 Jahren eine projektbasierte Beratung geleitet und es gab nichts Schlimmeres als den Monatsanfang, denn den Monatsanfang musste man mögen, im Hamsterrad zu sein, wieder von vorne anfangen, Rechts. Und versuchen Sie, [unverständliche] Einnahmen zusammenzufügen, weil Sie einige Projekte gewinnen, auf einige Sachen bieten und es war dieses ständige Herumhuschen, um Einnahmen zu finden, und in einem guten Monat haben Sie es wie einen Flickenteppich zusammengesetzt, aber für viele Monate, du hast es nicht getan. Wiederkehrende Einnahmen sind also eine dieser Art von Stressabbau für die Menschen. Es hilft Ihnen vorherzusagen, was Sie in Ihrem Unternehmen viele Jahre oder zumindest Monate in der Zukunft brauchen werden. Das erinnert mich an die Jungs von H.Bloom. Haben Sie diese Geschichte über H.Bloom schon einmal gehört?

John Jantsch: Ich glaube nicht, dass ich das habe.

John Warrillow: H.Bloom ist also ein abonnementbasierter Blumenladen, ein Blumenunternehmen. Grundsätzlich können Sie ein Abonnement für Blumen kaufen. Sie könnten sagen: „Nun, wer in aller Welt kauft Blumen im Abonnement?“ Nun, es stellt sich heraus, dass viele Boutique-Hotels und gehobene Restaurants alle zwei Wochen Blumen bei H.Bloom kaufen, weil sie dieses professionelle Image vermitteln wollen. Nun, es stellt sich heraus, dass der typische Blumenladen jeden Monat 60 % seines Inventars wegwirft. Wieso den? Weil das Zeug im Kühlschrank tot ist, oder? Sie schätzen falsch ein, wie viele Blumen sie kaufen müssen, aber die Verderbrate von H.Bloom liegt bei weniger als 2 % pro Monat, weil sie wissen, wie viele Menschen in diesem Monat Blumen im Voraus kaufen, weil sie sie alle im Abonnement kaufen. Und ja, es macht Ihr Geschäft viel weniger stressig und hilft Ihnen auch herauszufinden, wie viele Lastwagen Sie auf der Straße brauchen werden oder wie viele Männer Sie brauchen werden oder wie viele Mädels Sie brauchen werden, sechs, 12, 18 Monate ab jetzt, was riesig ist.

John Jantsch: Sie erwähnten also die Idee des Wachstumspotenzials. Sie sehen zum Beispiel jeden Tag diese Börsengänge von Unternehmen, für die wir arbeiten. Hatten gerade einen Börsengang und im letzten Quartal haben sie 700 Millionen Dollar verloren.

John Warrillow: Richtig.

John Jantsch: Setzen die Leute also auf Wachstumspotenzial und wenn ja, wie demonstrieren Sie Wachstumspotenzial? Kommen wir zum Kleinbetrieb. Ich denke, mein Geschäft ist großartig. Ich habe viele erstaunliche Dinge in meinem Geschäft getan. Das Wachstumspotenzial ist also eindeutig riesig. Das wurde also scherzhaft gesagt, aber ich meine, das ist offensichtlich ein wichtiger Faktor, aber wie demonstrieren Sie das oder wie quantifizieren Sie das überhaupt?

John Warrillow: Ja, das Wachstumspotenzial ist also wirklich wichtig für Investoren und Erwerber, und vieles davon hängt von der Branche ab, in der Sie tätig sind, richtig? Wenn Sie also eine Anwaltskanzlei sind, wissen die meisten Erwerber, dass es für die Skalierung einer Anwaltskanzlei erforderlich ist, eine Reihe von Mitarbeitern einzustellen, sie einzuarbeiten und zu schulen, und es dauert Jahre, bis sie wirklich zu effektiven Mitarbeitern werden, und zwar als Infolgedessen skalieren diese Unternehmen nicht sehr schnell, und ihre Multiplikatoren sind das, was die Leute bereit sind, für den Kauf einer Anwaltskanzlei zu zahlen, und sind in der Regel ziemlich niedrig. Wenn Sie hingegen ein produzierendes Unternehmen sind und ein Erwerber sich Ihr Geschäft ansehen und sagen kann: „Wenn wir den Vertrieb und das Marketing richtig machen und viel mehr Geschäft einbringen können, können wir einfach eine weitere Schicht einlegen und das Fließband herstellen doppelt so schnell laufen, oder sie können ihr Widget viel schneller ausmerzen“, zahlen sie ein viel höheres Vielfaches.

John Warrillow: Aus diesem Grund erzielen beispielsweise Technologieunternehmen, insbesondere solche, die auf SAS-basierter Software basieren, enorme Multiplikatoren, weil Käufer wissen, dass sie nicht in viel Infrastruktur investieren müssen, um zu skalieren. Sie können einfach recht schnell wachsen, indem sie neue Kunden gewinnen. Sie wollen also demonstrieren, was das Modell ist? Ich liebe es, die Kosten pro erworbenem Konto als Schlüsselkennzahl zu betrachten, die ich mit potenziellen Käufern teilen kann.

John Warrillow: Also in der Lage zu sein, zu demonstrieren, als ob ich 1.000 Dollar oben in den Trichter gesteckt hätte. Ich investiere 1.000 Dollar in Marketing, Telemarketing, Facebook-Marketing, was auch immer Sie in Ihrem Marketing tun, ich investiere 1.000 Dollar und ich bekomme drei Kunden. Mit anderen Worten, meine Kosten für den Erwerb eines Kontos betragen 333 US-Dollar. Das sind enorme Informationen für potenzielle Erwerber, denn wissen Sie was? Normalerweise haben sie viel Geld. Sie können also sagen: „Okay, wenn Sie drei Kunden für jeweils 1.000 Dollar bekommen, die ich investiere, dann liegt es auf der Hand, dass ich, wenn ich 10.000 Dollar pro Monat investiere, 30 Kunden bekomme, und wenn ich 100 Riesen investiere, würde ich es tun Holen Sie sich 300 Kunden“, und so sind die Informationskosten pro erworbenem Konto enorm.

John Jantsch: Ja, und wenn du das wirklich auf den Punkt bringen könntest, dann könntest du sagen: „Lass uns rausgehen und uns dafür Geld leihen, richtig, fast. Ich meine, wenn Sie sich dessen wirklich sicher sein können. „Wenn wir mit einem Kunden mehr Geld verdienen können, als es uns kostet, ihn zu gewinnen, und wir genau wissen, was es uns kostet, ihn zu gewinnen, ist das ein ziemlich wertvolles Verhältnis.

John Warrillow: Das ist riesig. Es ist riesig. Viele kleine Unternehmen, und wenn ich klein sage, beziehe ich mich auf eine Art 10-Personen-Unternehmen, 5-Personen-Unternehmen, 20-Personen-Unternehmen. Sie werden erworben, sie werden nicht von anderen Unternehmen gekauft, sondern von Einzelpersonen, und Einzelpersonen kaufen Unternehmen mit Schulden. Und sie erhalten normalerweise, zumindest in den Vereinigten Staaten, ein SBA-Darlehen, Small Business Administration Loan. Und die SBA ist im Grunde ein staatlich garantiertes Darlehen, das eine Bank anbietet und es einem Erwerber, einer Einzelperson, ermöglicht, ein Unternehmen zu kaufen, das sie sich normalerweise nicht leisten könnten. Nun, um „bankfähig“ zu sein, d. h. ein Unternehmen, an das eine Bank Kredite vergeben würde, müssen Sie einige dieser Kennzahlen einwählen.

John Jantsch: Und jetzt noch ein Wort von einem Sponsor. Im Geschäftsleben ist kein Platz für untätiges Chatten. Wenn also E-Mail Ihr einziger Geldverdiener ist, schaffen Sie Platz für etwas Neues, Intercom. Intercom ist der einzige Business-Messenger, der mit Echtzeit-Chat beginnt und Ihr Geschäft dann mit Konversations-Bots und geführten Produkttouren weiter ausbaut. Nehmen Sie den Intercom-Kunden Unity. In nur 12 Monaten konvertierten sie 45 % mehr Besucher durch den Messenger von Intercom. Schaffen Sie Platz für einen Einnahmekanal. Gehen Sie zu intercom.com/podcast, das ist intercom.com/podcast.

John Jantsch: So lange, lange, lange ist es her, wir sprechen von 25 Jahren, als ich mit meiner Beratung begann –

John Warrillow: Bevor ich geboren wurde, Jantsch.

John Jantsch: Als ich mit meiner Beratungspraxis begann, schaute ich eines Tages nach oben und 60 % meines Geschäfts kamen von zwei Kunden. Und siehe da, ohne Grund, der mit meiner Arbeit für sie zu tun hatte, beschlossen sie beide, mich zu feuern, und ich musste mich wehren. Wie viel Prozent der Unternehmen befinden sich in diesem Boot und natürlich, welche Rolle spielt so etwas für die Verkaufsfähigkeit eines Unternehmens?

John Warrillow: Ja, Sie sprechen von einem Werttreiber, den wir als die Schweiz-Struktur bezeichnen, und die Schweiz-Struktur, sie ist nach dem Land Schweiz benannt, das, wie Sie wissen, von dieser Idee der Unabhängigkeit irgendwie besessen ist, nicht Anschmiegen an irgendeine Art von geopolitischer Fraktion, was auch immer. Dasselbe gilt für die wertvollsten Unternehmen. Das bedeutet, dass die wertvollsten Unternehmen nicht von einem bestimmten Wahlkreis abhängig sind. Und die typischen drei Problembereiche für viele kleine Unternehmen sind entweder zu abhängig von einem einzigen Mitarbeiter, zu abhängig von einem einzigen Lieferanten oder, wie Sie in Ihrem Beispiel sagten, zu abhängig von einem einzigen Kunden. Und so werden die meisten Acquirer aufhorchen, wenn mehr als 10 % Ihres Umsatzes von einem einzigen Kunden stammen, und das liegt daran, dass sie das einfach als Risikofaktor sehen werden, richtig?

John Warrillow: Sie kaufen vielleicht immer noch Ihr Unternehmen, aber sie kaufen es vielleicht und verwenden ein Earn-out, was eine Formel ist, die sie eingeführt haben und die besagt: „Wir werden Ihnen nicht Ihr gesamtes Geld im Voraus geben. Wir werden Ihnen einen Teil davon geben, aber dann müssen Sie für die zweite Hälfte arbeiten, indem Sie sicherstellen, dass die Kunden, die Sie bedient haben, während der Übernahme bleiben“, was für die meisten der Feind ist Unternehmer. Die meisten Unternehmer wollen ihren Scheck bekommen und am nächsten Tag abreisen. Und das geht nur, wenn Sie nachweisen können, dass Sie nicht zu sehr von einem einzelnen Kunden abhängig sind. Ich sollte nicht sagen, der einzige Weg. Eines der wichtigsten Dinge, die Sie tun müssen, um einen hohen Anteil Ihres Geldes im Voraus zu erhalten, ist zu demonstrieren, dass Sie nicht zu abhängig von einem einzelnen Kunden sind.

John Jantsch: Da ich Marketingberater bin, bin ich der Meinung, dass Marketingstrategie das wichtigste Element eines jeden Unternehmens ist, und im Mittelpunkt steht eine Strategie, die es Ihnen ermöglicht, sich von der Konkurrenz abzuheben. Ich meine, nur sonst konkurrieren Sie um den Preis. Ich meine, also lehre ich das großartig, aber wie wichtig ist es, dass jemand, der denkt, dass er ein Unternehmen kaufen wird, es vielleicht nicht für immer hat, aber er hat eine Art Hauptunterscheidungsmerkmal, das die Konkurrenz ausmacht ein bisschen belanglos. Ich meine, das ist natürlich so etwas wie der Heilige Gral beim Verkauf Ihres Unternehmens, nicht wahr?

John Warrillow: Oh, das ist so wichtig. Ich bin so froh, dass du das angesprochen hast. Wenn ein Erwerber den Kauf eines Unternehmens in Betracht zieht, macht er eine geheime kleine Berechnung, die er dem Kleinunternehmer niemals mitteilt. Es wird irgendwo hinter verschlossenen Türen in einem Sitzungssaal gemacht. Und das ist die Build versus Buy-Entscheidung, richtig? Also sitzen sie da und sagen: „Okay, John hat diese großartige Firma hier drüben aufgebaut. Ist es einfacher für uns, einfach nur mit John zu konkurrieren? Mit anderen Worten, replizieren Sie im Grunde, was er geschaffen hat, oder sollten wir ihn einfach kaufen? Und wenn die Antwort darauf lautet: „Es wäre billiger zu konkurrieren, als ihn zu kaufen, weil er nicht wirklich etwas so Einzigartiges geschaffen hat“, dann werden sie genau das tun. Sie werden es schaffen, und wenn Sie also aus Marketingsicht undifferenziert sind, was Sie tun, wenn Sie auf Angebotsanfragen und RFPs reagieren oder wenn Sie Ihr Produkt pro Unze bepreisen, pro Unze Yard, die Chancen stehen gut, dass Sie als Ergebnis stark kommerzialisiert sind.

John Warrillow: Ein Erwerber wird sagen: „Nun, warum muss ich das Unternehmen dieses Typen kaufen? Ich werde einfach den Preis senken, und übrigens habe ich viel tiefere Taschen, um einen Preiskrieg zu überstehen. Ich senke einfach den Preis und kassiere sein ganzes Geschäft.“ Wenn Sie dagegen etwas wirklich Einzigartiges geschaffen haben und es zwei Möglichkeiten gibt, Ihr Unternehmen einzigartig zu machen, richtig. Eine besteht darin, eine Technologie zu entwickeln oder etwas, das wirklich … eine bessere Mausefalle ist. Aber meiner Erfahrung nach haben nur sehr wenige kleine Unternehmen eine bessere Mausefalle. Aber viel mehr von ihnen haben das zweite Unterscheidungsmerkmal, nämlich besseres Marketing, richtig? Der Glaube in den Augen ihrer Kunden, dass alles, was sie tun, einzigartig ist. Ich sehe auf meinem Schreibtisch, ich habe, ich weiß nicht, ob Sie diese gesehen haben, sie sind überall in REI und ähnlichen Geschäften in den Vereinigten Staaten. Hast du jemals diese YTI-Becher gesehen, John?

John Jantsch: Oh, ja.

John Warrillow: Ja, ja, ja. Ich gehe zu vielen Baseballspielen meiner Kinder und jeder Vater hat ein Getränk für Erwachsene im YETI-Becher und wir warten … Diese Jungs haben großartige Arbeit geleistet, indem sie im Wesentlichen ein kühleres Glas mitgenommen haben, im Grunde ein hochkomprimiertes Produkt, das wir alle haben in unseren Küchenschränken und machen es zu einem Produkt, das wir ausgeben, 20, 30 Dollar pro Tasse, richtig? Weil wir glauben, dass es einzigartig ist. Nun, einiges davon ist, dass es einzigartig ist. Es ist ein einzigartiger Isolierbecher, aber ein Großteil davon ist Marketing und das ist enorm für kleine Unternehmen.

John Jantsch: Nun, sie meißeln es alle nur aus der 700-Dollar-Kühlbox, die sie Ihnen auch verkaufen.

John Warrillow: Richtig, die hast du auch gesehen. Ich war noch nicht versucht, einen 700-Dollar-Kühler zu kaufen.

John Jantsch: Ich auch nicht. Vor ein paar Jahren konnte jemand gutes Marketing haben, gute Einnahmen und gute Kunden und alles sah rosig aus, und dann kam das Internet. Und jetzt, wenn Sie Ihre Versprechen nicht halten, jemand eine Rezension hinterlässt, einen YouTube-Kanal erstellt und darüber spricht, wie schrecklich Sie sind, wie wichtig ist diese Art von sozialem Beweis jetzt für den Verkaufsfaktor geworden?

John Warrillow: Ja, es ist groß. Das ist einer der anderen Faktoren, über die wir bei Value Builder sprechen, und das ist die Bereitschaft Ihrer Kunden, Sie weiterzuempfehlen. Und wir verwenden das Standardformat, das die meisten Acquirer übernommen haben, das als Net Promoter Score bezeichnet wird. Und ich bin sicher, Sie haben das gesehen, ich meine, es ist eine Art Goldstandard unter Unternehmen geworden, um die Kundenzufriedenheit zu messen. Es wurde von einem Typen namens Fred Reichheld entwickelt, der durch Scott Cook bei Intuit berühmt wurde. Michael Dell bei Dell verwendet es. Diese sehr großen Unternehmen verwenden alle die gleiche Methode, um ihre Kundenzufriedenheit zu messen, und es ist eine einzige Frage. Und wenn ich Ihnen die Frage sage, die Sie schon tausendmal gehört haben, die Ihnen tausendmal gestellt wurde, da bin ich mir sicher, lautet sie ganz einfach: „Auf einer Skala von null bis 10, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns weiterempfehlen an einen Freund oder Kollegen?” Und wenn Sie ein Rackspace-Benutzer oder ein Enterprise-Mietwagenkunde sind, wurde Ihnen diese Frage hunderte Male gestellt, und es stellt sich heraus, dass diese Frage hochprädiktiv, hochgradig korreliert und statistisch mit Verhaltensweisen verknüpft ist .

John Warrillow: Erstens wird der Kunde tatsächlich weiterempfehlen, und zweitens kauft der Kunde wieder. Wenn Sie also an die Art der Währungen oder die Rohstoffe für organisches Wachstum denken, und wir kommen zurück auf das Wachstumspotenzial, das einer der Treiber ist, über die wir zuvor gesprochen haben, dann ist das wirklich der Rohstoff. Und deshalb wollen Sie unbedingt Kunden, die bereit sind, Sie weiterzuempfehlen. Und einer der Wege, wie wir das messen, ist der Net Promoter Score bei Value Builder, aber es gibt viele Möglichkeiten, wie Sie ihn messen können. Aber die Essenz ist: „Sind meine Kunden zufrieden? Sind sie bereit, über mich zu sprechen und ihren Freunden und Kollegen nette Dinge zu sagen?“

John Jantsch: Also gehen wir zurück zum Anfang, wo Sie mit all dem angefangen haben, dass es wirklich darauf ankommt, wie wahrscheinlich es ist, dass das Geschäft ohne den Eigentümer gedeiht? Viele Besitzer haben gewissermaßen, ich meine, sie haben damit angefangen, sie waren die Hauptverkäufer, sie waren die Hauptinnovatoren. Sie waren der Hauptumsetzer. Vielleicht haben sie irgendwann Leute mitgebracht, die einige davon gemacht haben, aber sie haben sich nie wirklich vollständig von der Kontrolle über das Geschäft gelöst. Und ich bin mir sicher, dass manchmal einer Ihrer Berater hereinkommt und sagt: „Nun, Sie müssen die Kontrolle über das Geschäft abgeben. Wir müssen anfangen, Prozesse einzuführen, die es jemand anderem ermöglichen, es regnen zu lassen.“ Geschieht dieser Prozess über Nacht oder dauert es Jahre?

John Warrillow: Oh Mann. Ja, wir nennen es Hub-and-Spoke, aber für viele kleine Unternehmen sind sie Hub-and-Spoke-Manager, was bedeutet, dass sie die Nabe in einem Rad sind und alle ihre Kunden, Lieferanten und Anbieter sie alle sind wenn etwas erledigt werden muss, wenn ein Rabatt genehmigt werden muss. Wenn ein Kunde einen Deal will, wenn ein Mitarbeiter Urlaub will, muss er in den Hub gehen. Mit anderen Worten, der Besitzer, um diese Frage zu beantworten. Und natürlich können Hub-and-Spoke-Modelle enorm effizient sein, richtig.

John Warrillow: Es reduziert viel Backchannel-Kommunikation, wenn Sie ein Hub-and-Spoke-Manager sind, bis zu dem Moment, in dem Sie Urlaub nehmen möchten, und in dieser Zeit bricht das gesamte Geschäft ohne Sie zusammen. Und das ist die Definition eines unverkäuflichen Unternehmens, wenn Sie einen hohen Hub-and-Spoke-Score haben, was bedeutet, dass Sie Ihre Leute wirklich nicht ermächtigt haben, Entscheidungen ohne Sie zu treffen. Das ist also eine große Sache, und ich denke, es ist eine Reise, auf der wir alle bis zu einem gewissen Grad immer unterwegs sind. Ich fühle mich erinnert, erinnerst du dich an Peter Drucker, den Typen, der-

John Jantsch: Natürlich zitiere ich ihn ständig, The Practice of Management ist wahrscheinlich mein beliebtestes Buch.

John Warrillow: Ja, ich meine, er wurde irgendwie als, ich weiß nicht, der moderne Pionier der Managementtheorie angesehen, und er sprach davon, dass Manager und leitende Manager ihre ganze Energie konzentrieren sollten oder die überwiegende Mehrheit ihrer Stunden an ihrem Tag auf zwei Verhaltensweisen, auf zwei Arten von Aufgaben. Erstens Produktinnovation und zweitens Vertrieb und Marketing. Das waren die zwei Arten von Bereichen, auf die sich seiner Meinung nach Führungskräfte in Bezug auf ihre Zeit konzentrieren sollten.

John Warrillow: Und wenn Sie darüber nachdenken, verbringen die meisten Geschäftsinhaber in gewisser Weise die meiste Zeit damit, sich auf diese beiden Dinge zu konzentrieren. Gleichzeitig, und um nicht zu widersprechen, was Drucker sagte, sind es diese beiden Dinge, die Sie tatsächlich in die Hände anderer Menschen legen müssen, damit Ihr Unternehmen übertragbar ist. So kontraintuitiv es sich für die meisten Besitzer auch anfühlt, weil die meisten Besitzer das Gefühl haben, dass es das Produkt oder die Dienstleistung ist, die sie anbieten, wo sie wirklich im Mittelpunkt stehen oder neue Kunden gewinnen müssen. Das sind die zwei Verhaltensweisen oder die zwei Aufgaben, die man irgendwie in die Hände von jemand anderem bekommen muss. Und wie Sie am Anfang sagten, es ist eine Reise. Es braucht viel Zeit. Es ist nicht etwas, wofür man Software kaufen, einen Kurs verbringen und Leuten beibringen kann. Es dauert in vielen Fällen Jahre.

John Jantsch: Wow. In vielen Fällen sind es tiefe seelische Narben, die entfernt werden müssen, um im Rahmen der Challenge die Zügel einiger dieser Dinge loszulassen.

John Warrillow: Ja. Sie scherzen, aber wir haben gerade etwas recherchiert und ein kleines Tool namens Pre-Score entwickelt. Es ist faszinierend. Wenn Sie sich die Daten zu Geschäftsinhabern und ihrer psychischen Gesundheit nach dem Verkauf ansehen. Es stellt sich heraus, dass 75 % der Geschäftsinhaber ein Jahr nach dem Verkauf die Verkaufsentscheidung bereuen, 75 %. Denk darüber nach. Für den Außenstehenden ist es wie ein Lottogewinn. Du verkaufst dein Unternehmen, es sollte ganz oben stehen mit der Geburt deines Kindes, deiner Hochzeit, es sind diese wunderbaren Tage, aber 75% blicken ein Jahr später zurück und bereuen es. Und Sie haben, glaube ich, nur einen kritischen Punkt angesprochen, nämlich dass Geschäftsinhaber zu emotional an ihre Unternehmen gebunden sind.

John Warrillow: Sie haben ihr Ego, unser Selbstwertgefühl und unseren Grund, warum wir von ihrer Gesellschaft getrennt sind, nicht disaggregiert oder getrennt. Und wenn es eine Sache gibt, die ich Ihren Zuhörern hinterlassen würde, abgesehen von den praktischen Dingen der wiederkehrenden Einnahmen und all dieser Dinge, dann denken Sie wirklich darüber nach, wer Sie als Person sind. Welche anderen Regeln, die Sie in der Welt spielen. Vielleicht sind Sie ein Trainer oder ein Vater oder ein freiwilliger Feuerwehrmann, was auch immer Sie sind, oder eine Mutter oder was auch immer, und Sie werden sich wirklich über den Wert klar, den Sie hinzufügen, und die Regel, die diese Dinge in Ihrem Leben spielen. Denn wenn Sie einfach die Schnur abschneiden und Ihr Unternehmen verkaufen, Mann, hinterlässt das eine große Lücke, wenn Sie nicht über andere Bereiche Ihres Lebens nachgedacht haben, die Ihnen ein Gefühl von Sinn geben.

John Jantsch: Dazu Amen. Also, was ich Ihnen noch eine letzte Frage stellen möchte. Im Durchschnitt, und Sie haben vielleicht keine gute Zahl, also können Sie hier verallgemeinern, aber im Durchschnitt, wenn jemand einen Value Builder System Coach kontaktiert oder was Sie gesehen haben, wie lange dauert es, bis Sie tatsächlich so etwas bekommen, da bin ich mir sicher Haben Sie eine Checkliste, um zu sagen: „Wow, wir müssen an diesen drei Dingen arbeiten und sie aufräumen.“ Ich meine, wie läuft der Prozess ab, bevor jemand wirklich bereit ist zu verkaufen?

John Warrillow: So interessant. Wir haben tatsächlich eine Studie mit einem unserer zertifizierten Value Builder durchgeführt, einem Mann namens Steve Sutton, und wir haben eine Gruppe von 40 Kleinunternehmern durch eine achtmonatige Studie geführt, und wir haben sie alle die Value Builder-Frage zu Beginn beantworten lassen lernen. Wir ließen sie es mit sechs Monaten wiederholen und noch einmal mit acht Monaten. Und im Durchschnitt hat der durchschnittliche Teilnehmer an dieser Studie den Wert seines Unternehmens um 18 % gesteigert, also können Sie sagen: „Okay, 18 %. Nun, das ist keine große Sache.“ Nun, eigentlich, wenn Sie darüber nachdenken, dass dies Ihr wertvollster Vermögenswert ist, ist Ihr Geschäft höchstwahrscheinlich Ihr Haus, aber es ist wahrscheinlich noch wertvoller als Ihr Unternehmen und dann Ihr Zuhause. Und wir haben das Glück, in unserem Haus fünf oder sieben Prozent Wachstum zu erzielen.

John Warrillow: Wenn wir in nur acht Monaten 18 % Mehrwert in unserem Unternehmen schaffen können, aufs Jahr hochgerechnet sind das mehr als 20 %, also eine enorme Wirkung. Ich denke also, es ist eine lebenslange Reise, John, solange das Geschäft existiert, sollten Sie es meiner Meinung nach optimieren und feinabstimmen, um es zu verkaufen, aber selbst in nur acht Monaten können Sie einen wesentlichen Einfluss darauf nehmen den Wert Ihres Unternehmens.

John Jantsch: Also, John, wo kann jemand etwas darüber sagen, ich weiß, dass Sie eine mündliche Bewertung haben, die den Leuten helfen wird, mit diesen acht Treibern anzufangen. Also sagen Sie den Leuten, wo sie das finden können.

John Warrillow: Valuebuilder.com und Sie haben recht, es gibt den Value Builder-Fragebogen. Es ist kostenlos zu nehmen. Es gibt Ihnen Ihre Punktzahl von 100. Ein typischer Benutzerdurchschnitt liegt bei etwa 59 von 100 möglichen. Die Leute, die eine Punktzahl von 90 oder mehr erreichen, also unsere Art von All-Stars, bekommen mehr Angebote als das Doppelte des durchschnittlichen Benutzers. Also nur bei value builder.com.

John Jantsch: Nun, John, es war wie immer großartig, Sie zu treffen, und ich weiß, dass Sie mit unserem Beraternetzwerk zusammenarbeiten werden, je nachdem, wann die Leute diesen Oktober in Savannah, Georgia, hören. Das ist also nur einer der Vorteile, Teil des Duct Tape Marketing Consultant Network zu sein. Sie hören von klugen Typen wie John. Also, Johannes.

John Warrillow: Ich kann diese Sitzung kaum erwarten, weil ich denke, dass wir heute auch darüber gesprochen haben, wie wichtig Marketing für fast jeden dieser Fahrer ist. Also bin ich sehr daran interessiert, mit deinen Jungs zusammen zu sein und von ihnen so viel zu lernen, wie sie vielleicht auch ein paar Dinge von mir mitnehmen werden.

John Jantsch: Großartig. Nochmals vielen Dank, John. Hoffentlich, nun, ich weiß, wir sehen uns bald da draußen auf der Straße.

John Warrillow: Ich freue mich darauf.