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Trascrizione

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John Jantsch: Ciao. Benvenuti in un altro episodio del podcast sul marketing del nastro adesivo. Questo è John Jantsch e il mio ospite oggi è Brad Sugars. È il fondatore e presidente di ActionCOACH e il coautore di un libro di cui parleremo oggi, Tirare i profitti da un cappello: aggiungere zeri alla tua azienda non è magico. Bentornato, Brad.

Brad Sugars: Ehi, amico. Bello essere tornato, bello chiacchierare di nuovo.

John Jantsch: Sono un po' deluso dal titolo di questo libro perché tu affermi che non è magia, e non stiamo tutti solo cercando la magia?

Brad Sugars: È stato divertente. Mi sono seduto con un mio amico a pranzo circa due anni fa, e lui mi ha detto: "Sembra magico il modo in cui queste aziende come Ikea e Amazon, sembra magico il modo in cui continuano a crescere e cose del genere .” Mi sono seduto lì e ho detto: “Non ci credi davvero perché, sai, anche la magia è solo un sistema. La magia è solo una metodologia per ottenere un risultato che sembra un incidente. È solo un sistema che le persone seguono proprio dietro di esso. Penso che mi guardasse in modo strano e io guardavo lui in modo strano. Ho detto: "Sai una cosa, scriverò un libro su questo", e quindi eccoci qui due anni dopo.

John Jantsch: Penso che tu abbia centrato un ottimo punto. Penso che molte aziende che fanno cose, non società di nome famiglia, intendo qualsiasi azienda che guardi dall'esterno, e usa semplicemente la magia, o qualunque termine usi. Penso che a volte la magia, o il genio, o la crescita implichino così tante cose che non vediamo o non capiamo. Penso che le aziende davvero grandi lo facciano sembrare facile, vero?

Brad Sugars: Oh guarda, penso che il più grande di qualsiasi cosa, qualsiasi grande in qualsiasi cosa, sport, recitazione, musica, affari, lo chiami, i grandi lo fanno sembrare facile. Mia moglie fa sembrare facile gestire la nostra casa con cinque bambini e tutte queste cose che succedono e cose del genere. Non è così facile. È dura.

Brad Sugars: Ma penso che quello che abbiamo scoperto scrivendo Pulling Profits è che quando guardi alle aziende che stanno avendo una crescita reale, e intendo una crescita esponenziale anno su anno, noti qualcosa in loro che è semplicemente diverso dalle altre società . Inizia con quella mentalità di è possibile avere quel livello di crescita.

John Jantsch: Spacchettamo quel termine perché stavo per chiedertelo perché lo usi in tutto il libro, questa idea di crescita esponenziale. Voglio dire, in che modo è diverso dalla crescita anno su anno?

Brad Sugars: Bene, pensiamo a questo, quindi entriamo nella maggior parte degli scenari aziendali, e tu parli con l'uomo d'affari medio, e loro sono seduti lì a dire: "Beh, sai, quello che stiamo cercando qui è che siamo cercando una crescita del 20% o del 30%. La mia prima sfida a tutti loro è: "Beh, che ne dici di 10 volte, 20 volte, 30 volte la crescita?" Ti guardano come se fossi molto strano. La crescita della moltiplicazione è diversa dalla crescita percentuale. È come, "Beh, come lo faremmo? Cosa dovrebbe succedere per poterlo fare?” Ecco dove solo quel cambiamento mentale deve essere lì perché una persona lo capisca davvero. Probabilmente l'esempio migliore è che... Ricordi il film, come si chiamava, Il fondatore, il film di Ray Kroc? L'hai mai visto?

John Jantsch: Non l'ho fatto.

Brad Sugars: Ne uso l'esempio perché non avrebbe dovuto essere The Founder. Avrebbe dovuto essere The Finder. Ray Kroc è arrivato e ha trovato questa attività, i McDonald Brothers. I McDonald Brothers cercavano una crescita annuale, una crescita percentuale. Ray Kroc entra, lo guarda in modo diverso e dice: "Okay, come lo mettiamo a ogni angolo di strada in America, e alla fine a ogni angolo di strada nel mondo?" Lo sta guardando da una prospettiva diversa.

Brad Sugars: Per me, come imprenditore, intendo dire che ho appena acquistato un'azienda a Melbourne, in Australia. È un'impresa di pulizie commerciali e una giù a Houston, in Texas, una società di gestione della proprietà. Li guardo e sono aziende fantastiche con un ufficio unico. Fanno cose fenomenali, ottimo marketing, ottimi sistemi di vendita, buona cultura, tutto quel genere di cose. Tuttavia, in nessun momento stanno prendendo in considerazione l'apertura negli Stati Uniti, o in Inghilterra, o in tutto il mondo per quella materia, e quindi è davvero solo a partire da quella mentalità, suppongo, di crescita esponenziale.

John Jantsch: Bene, e hai usato la parola mentalità. Per molte persone non riescono mai a superare questo perché non si permettono di pensare in quel modo.

Brad Sugars: Devo dirtelo amico, è spaventoso pensare, ok, e se fossimo andati per 10 volte, o 20 volte la crescita e non ci fossimo riusciti? Almeno al 30% sono al sicuro. Non c'è alcun rischio reale. Tutto quello che devo fare è lavorare un po' di più, un po' di più, spingere un po' meglio il mio personale, addestrarlo un po' meglio, ottenere qualche cliente in più. Sai cosa intendo? È quella marcia di sicurezza. Ma quando vediamo aziende che stanno crescendo in modo esponenziale e iniziamo a vedere quel livello di giusto dominio di un mercato molto rapidamente, le persone si alzano e dicono: "Oh, non credo che potremmo farlo". Ebbene sì, puoi, ma c'è una metodologia sistematica.

John Jantsch: Parliamo di questa parola profitto. Penso che una delle cose che guida molta compagnia sia quella mentalità di linea di fondo. Che raggiungere 10 volte a volte significa che forse non realizzerai un profitto, o peggio forse dovrai uccidere il profitto che stai già facendo perché ti richiederà di fare le cose in modo diverso. In realtà prendi profitto e dici che forse non è la vacca sacra che era una volta.

Brad Sugars: La cosa interessante è che ciò che osserviamo nella maggior parte degli affari oggi, ed è qui che le grandi imprese immagino abbiano avuto questa comprensione per molto tempo, è il valore dell'azienda che stiamo cercando di costruire non necessariamente il profitto immediato dell'impresa. Le piccole imprese purtroppo vivono con una mentalità di profitto quotidiana piuttosto che qual è il valore del business che stiamo costruendo?

Brad Sugars: Ora, all'inizio so che con tutte le mie piccole imprese quando ho iniziato per la prima volta avevamo bisogno di quel profitto. Ne avevamo bisogno domani perché se non avessimo avuto il profitto non avremmo fatto il bootstrap, quindi ho tutta quella filosofia. Ma penso che dove stiamo cercando il profitto, il profitto può essere definito in modo diverso man mano che andiamo avanti negli affari oggi. Il profitto può essere definito nella fidelizzazione dei dipendenti. Può essere definito nella fidelizzazione dei clienti. Può essere definito nel modo in cui aggiungiamo valore alla comunità di cui facciamo parte, quindi ci sono molti modi diversi di guardarlo, e all'interno del libro esaminiamo i cinque componenti principali e come costruisci, in modo che ciascuno di loro ottiene effettivamente una vittoria.

Brad Sugars: Assolutamente, sono un contabile di formazione. La linea di fondo deve ancora essere lì. Devi avere quella redditività per la valutazione. Devi avere quella redditività per finanziare la crescita per fare tutte queste cose. È un dibattito interessante, amico mio, e sono sicuro che potremo portarlo avanti per anni e anni.

John Jantsch: Beh, è ​​interessante. Hai menzionato, e ne hai parlato nel libro, che le aziende che fanno quello che descrivi, tirando fuori i profitti da un cilindro, aggiungendo zero, ottengono una vittoria per tutti questi collegi elettorali. Trovi che le aziende che lo fanno, lo fanno intenzionalmente, o forse è solo integrato nella loro missione, o chi sono, o in cosa credono, e poi succede, o deve davvero essere qualcosa in cui ti siedi una stanza e dire, faremo XYZ?

Brad Sugars: Personalmente penso che si tratti di pianificarlo perché molte delle aziende a cui guardiamo quando si tratta di abbinare i cinque collegi elettorali, le cinque discipline fondamentali, e quando osservo le cinque discipline fondamentali nelle organizzazioni medie, cosa comincio a fare vedi è che sono abbastanza bravi a due, tre di loro. Ma poi nelle altre due aree... E normalmente dipende da dove sono forti il ​​CEO o dove i dirigenti di livello C sono forti. Se sono davvero forti in quel lato del business delle persone, allora ovviamente avranno una missione abbastanza forte, e lo sviluppo delle persone, e quel genere di cose. È davvero un atto di equilibrio, amico mio. Penso che alcune persone ci si imbattano naturalmente, ma nella maggior parte dei casi si tratta di una strategia di crescita pianificata.

John Jantsch: Diamo loro un nome, strategia, sviluppo del business, persone, esecuzione e missione. Penso che tu abbia colto davvero un buon punto. Molti fondatori, imprenditori individuali, avviano un'azienda, sono bravi in ​​​​strategia, o sono stati grandi marketer, o sono bravi nell'esecuzione, e probabilmente non ci sono troppi esseri umani che sono solo cablati per essere bravi a tutte e cinque queste discipline, quindi come le unisci tutte?

Brad Sugars: È interessante perché ora attraverso questo libro abbiamo sviluppato un programma affinché le aziende lo facciano. Quello che troviamo però amico è questo, e se posso dedicare un minuto a definirli tutti in un momento, ma quello che troviamo è questo, che in un'azienda in cui tutti i dirigenti di livello C continuano ad assumere altri dirigenti di livello C come loro, o con un proprietario che assume persone come loro, molto rapidamente l'attività si inclina in una direzione. La differenziazione delle persone è un fulcro per una grande squadra, e questa è una parte importante.

John Jantsch: Tutti amano il giorno di paga, ma amare un fornitore di buste paga è un po' strano. Tuttavia, le piccole imprese in tutto il paese adorano gestire le buste paga con Gusto. Gusto archivia automaticamente e paga le tue tasse. È semplicissimo da usare e puoi aggiungere vantaggi e strumenti di gestione per aiutarti a prenderti cura del tuo team e mantenere la tua azienda al sicuro. È leale. È moderno. Potresti innamorarti di te stesso. Ehi, e come ascoltatore ricevi tre mesi gratis quando esegui il tuo primo libro paga, quindi prova una demo e provala su gusto.com/tape. Questo è gusto.com/tape.

John Jantsch: Torneremo forse nel corso di questa operazione, oppure puoi delinearli tutti, ma una delle cose che ho trovato interessante, la maggior parte delle persone inizia con la missione. Non sto dicendo che li hai necessariamente messi in ordine, ma ho trovato interessante che la missione fosse la quinta delle discipline.

Brad Sugars: Se ho intenzione di iniziare con un'attività, la prima cosa che guardo è la strategia perché senza strategia il business e come offre... E non sto parlando, stiamo usando la pubblicità su Facebook? Questa è una tattica. Una strategia è il cuore del business. Diciamo che sono entrato nel mondo della musica. Posso entrare nel mondo della musica e posso essere un batterista in una band. Sono ancora nel mondo della musica, o posso essere Spotify, o iTunes, o qualcosa del genere, oppure posso essere proprio nel mezzo ed essere in una casa di produzione musicale, o qualcosa del genere. Sai cosa intendo? La strategia entro la quale lo attacchi.

Brad Sugars: Anche se prendi iTunes, torni alla strategia di Apple, la loro strategia originale di far vendere un computer a un computer, hanno dovuto cambiare strategia altrimenti sarebbero falliti. Steve Jobs diventa un brillante stratega e va via e dirige la Pixar, impara la leva, che è una delle quattro componenti della strategia, oltre ad apprendere grandi capacità di gestione e leadership, torna da Apple e dice: "Ehi, dobbiamo ottenere da questo fai subito affari di vendita", e così è entrato nel mondo della musica dove... E anche più geniale di me, Steve Jobs non fa mai una canzone e la vende per sempre. Voglio dire, la mia definizione di leva è fare il lavoro una volta, essere pagato per sempre. Se un'azienda deve combattere contro la leva finanziaria, se sta ottenendo un cliente una volta e poi deve andare a prenderne un altro la volta successiva, queste sono alcune delle cose che rientrano nella strategia.

Brad Sugars: La scalabilità rientra nella strategia. Se un'azienda oggi deve avere l'interazione umana per effettuare una vendita, il suo fattore di scalabilità è limitato. Vediamo come Uber ha eliminato il fattore umano dal business dei taxi. Invece di dover fare una telefonata a una persona che poi ha chiamato fuori e ha convinto un'altra persona a rispondere alla telefonata e poi Uber passa direttamente alla tecnologia, nessuna interazione umana, boom, ha ottenuto la vendita. È così che possono scalare così velocemente.

John Jantsch: Sai cosa è interessante di questo esempio è che la tecnologia era disponibile per Yellow Taxi, ma hanno scelto di non utilizzarla perché avrebbe sconvolto lo status quo e di conseguenza ora stanno lottando.

Brad Sugars: Bene, il lettore MP3 è stato inventato da Sony, una delle più grandi case discografiche del mondo. Ora, stanno pagando 30 centesimi per dollaro ad Apple per vendere ogni canzone che fanno su una macchina che hanno inventato, quindi solo perché tu... è qui che entra in gioco l'esecuzione, suppongo. Anche questa è una delle cinque discipline.

Brad Sugars: Ma anche alla missione, torno alla missione perché l'hai menzionato, e penso che una sia davvero importante, e che sia la quinta, o... Perché ecco il problema di loro cinque, se entro in un'azienda che è davvero bravo nella missione, e davvero bravo a dire nelle persone e nell'esecuzione, ma lo sviluppo del suo business sta lottando, quindi non importa in quale ordine li mettiamo perché ogni azienda è diversa.

Brad Sugars: Apple, ancora, un'altra storia di successo in missione perché la missione è tutta incentrata sulla parola amore secondo me. I tuoi clienti adorano acquistare da te? Al tuo staff piace venire a lavorare? Nei giorni in cui i livelli di coinvolgimento dei dipendenti erano i più bassi che abbiamo visto da molto tempo, o forse è solo misurato oggi, e non è sempre stato, ci sediamo qui a pensare a come possiamo convincere la nostra gente ad amare venire al lavoro, e come possiamo convincere i nostri clienti ad amare acquistare da noi, non solo apprezzarlo e non solo acquistare da noi perché siamo più economici o abbiamo un marketing migliore, ma perché amano fare una transazione con noi?

John Jantsch: Sì. Penso che una delle cose difficili per molte aziende sia alcune di queste cose, alcune delle tue discipline richiedono investimenti che forse non scendono ai profitti, almeno non immediatamente. Voglio dire, sappiamo tutti che lo fa.

Brad Sugars: Sì.

John Jantsch: Sei felice che i dipendenti impegnati scendano al profitto indipendentemente dal fatto che stiano effettuando una vendita o meno. Penso che non sia questa una delle sfide per molte persone? Non voglio dire che sia un atto di fede, ma è un ehi, investiremo nella missione e nelle persone, e queste potrebbero non fare subito una vendita.

Brad Sugars: Sì, amico, per molti anni ho investito nel mio team e ho investito negli umani nella mia attività perché è se guardi alla disciplina delle persone e provi, e la descrivi molto velocemente, è come costruisci le tue persone determina come loro costruisci il tuo business. E se non costruisci le tue persone, non aspettarti che lo facciano... Non puoi aspettarti che le persone superino la loro formazione. Rendiamolo così schietto.

Brad Sugars: Ricordo che da giovane andavo da mio padre, penso di avere circa 20 o 21 anni, e gli dissi: “Papà, non riesco a trovare brave persone. Non posso assumere brave persone motivate”. Mi guardò dritto negli occhi e disse: "Figlio, ottieni le persone che meriti. Sei un manager medio che gestisce un business medio. Il livello più alto di dipendenti che dovresti aspettarti è nella media". Dico: "Ehi, grazie papà. Questo è stato davvero, davvero un ottimo consiglio”, e lo è stato. A quel tempo, pungeva come niente. Voglio dire, era come ringraziare, wow.

Brad Sugars: Ma quello che ho dovuto imparare e quello che molte persone hanno da imparare è che se non costruisci le tue persone... voglio dire come recluti, assumi, formi, assumi, fai da mentore, gestisci, guidi il tuo le persone oggi determina dove si trova la tua attività domani. La longevità degli affari consiste nel creare persone fantastiche che costruiscano grandi imprese. Penso che l'intera sezione del libro sia abbastanza illuminante per molte persone su come vogliono costruire a lungo termine.

John Jantsch: Penso che dipenda davvero dal modo in cui il leader di tale azienda vede queste discipline perché ci sono un sacco di imprenditori con cui parlo che pensano ancora che il marketing o lo sviluppo del business in questo caso sia un costo e che le persone sono un costo rispetto a un investimento.

Brad Sugars: Mi piace che tu ne parli perché io e te ogni giorno siamo d'accordo su questo con tutto il cuore. La realtà del marketing è che se stai sbagliando è una spesa. Se lo stai sbagliando è la cosa più stupida che tu possa mai fare nella tua attività, ma se lo stai facendo bene è il miglior investimento al mondo, lo sviluppo del business, le tue vendite, il tuo marketing, il tuo servizio clienti. Mi piace che tu usi la parola disciplina ora con me perché l'abbiamo inserita in questo libro come disciplina dello sviluppo del business e [non udibile] cinque discipline perché non è qualcosa che hai fatto bene una volta e poi puoi semplicemente lasciarla funzionare. Il tuo team di vendita deve essere formato quotidianamente e aggiornato quotidianamente perché i mercati cambiano.

Brad Sugars: Ero con qualcuno l'altro giorno e ho detto: "Dimmi, i tuoi clienti sanno più dei tuoi concorrenti che dei tuoi venditori?" Disse: "Oh, probabilmente". Ho detto: "Beh, allora sei fuori dal mercato". Mi guardò e disse: "Cosa vuoi dire?" Ho detto: “Beh, se sono un cliente e conosco i vantaggi del tuo concorrente meglio dei tuoi venditori, non puoi vendermi. Posso venderti, e quello che ti sto vendendo è che non puoi aiutarmi”, quindi sì. Voglio dire, ho scritto l'intero libro, Buying Customers, per insegnare a imprenditori e dirigenti tutti i principi di quanti soldi devi investire per acquistare clienti.

John Jantsch: Quello che stai delineando, Pulling Profits, cambia il ruolo del tipico leader?

Brad Sugars: Dannazione amico, questa è una domanda difficile. Non credo che lo cambi. In realtà, ti darò una risposta che ho avuto. Ero a Dublino l'anno scorso a tenere un discorso. Era divertente perché prima di me c'era Lady Michelle Mone che è una baronessa e dopo di me c'era Sir Richard Branson, quindi era come la signora, il detenuto e il signore. Mandare un'Australia tra una signora e un lord è divertente. Ma sono uscito dal palco, ho stretto la mano a Sir Richard. È salito e ha fatto il suo concerto. C'era una domanda per lui che diceva: "Hai dovuto cambiare la tua gestione ora con i millennial?" Ha detto: "No, abbiamo sempre fatto una buona gestione". Ci ho pensato per un minuto. Per rispondere alla tua domanda, cambia, no, richiede solo che tu lo faccia effettivamente. Un grande CEO o un grande imprenditore coprirà tutte e cinque le discipline. Penso che sia probabilmente il modo più semplice per rispondere.

John Jantsch: Il mio seguito è davvero, e sono sicuro che a volte lo sentirai, continuerà ad evolversi, non è... nessuna di queste discipline è statica mentre l'azienda cambia. Voglio dire, come fai a mantenerlo vivo, fresco e coinvolgente perché... voglio dire, ammettiamolo, è estenuante giocare costantemente con tutte e cinque queste palle?

Brad Sugars: Sì, lo è anche la genitorialità. Ho cinque figli. Giocoleria è la stessa cosa, suppongo. Penso che ritorni a una comprensione molto semplice e cioè che ricordi che Bill Gates fece un'intervista molti anni fa in cui gli dicevano: "Sei preoccupato per qualcuno?" Ha detto: "Ascolta, c'è un ragazzo in un garage da qualche parte e sta cercando di far fallire Microsoft". Aveva ragione, ma c'erano due ragazzi in una stanza del dormitorio, Lowrie e Sergei, e l'hanno quasi preso.

Brad Sugars: Il punto è che, questo è ciò che amo degli affari. Adoro il fatto che cambi sempre. Adoro il fatto che sia sempre in crescita e cose del genere. Posso aspettare e seguire, ma il problema con l'imitazione o il seguire qualcun altro è che sei il secondo. Il punto di vista non cambia molto, secondo o terzo, ma l'imitazione non arriva, quindi devi innamorarti del fatto che devi continuare a crescere e cambiare. Penso che i più grandi dirigenti e imprenditori lo adorino degli affari.

John Jantsch: Brad, dove le persone possono saperne di più? Ovviamente, su actioncoach.com, ma anche del libro stesso?

Brad Sugars: Il libro, possono saltare su pullprofits.com, o qualsiasi grande libreria, amico, Amazon, Barnes and Noble, lo chiami. Sono sicuro che è sui loro scaffali e li stanno vendendo per me, oppure possono saltare su qualsiasi piattaforma di social media. Mi troverai su Insta, e Facebook, e LinkedIn, e You Tube, e tutti quelli, probabilmente non Pinterest, no, in realtà sicuramente non Pinterest. Non sono così furbo.

John Jantsch: Una di quelle cose che volevo sottolineare che ho dimenticato, una delle cose che amo nel capitolo sei, mostri ognuna di queste discipline di cui abbiamo parlato. In realtà avevi una valutazione per noi, quindi non solo possiamo comprendere appieno o più completamente la disciplina, ma anche misurare dove siamo in essa. Amo i libri e le risorse che lo fanno perché penso che in alcuni casi forse impariamo meglio facendo quel tipo di valutazione.

Brad Sugars: Sì, è interessante. Quando siamo con le aziende e loro soddisfano tale valutazione, iniziano a capire davvero un po' di punto di riferimento su dove si trovano rispetto ad altre attività non solo all'interno del loro regno perché a volte la sfida è che non riusciamo a vedere la foresta attraverso gli alberi. Potremmo pensare, va bene, stiamo andando alla grande con le persone come disciplina, ma poi andiamo a fare i test e ci rendiamo conto, aspetta, non stiamo al passo con il mercato oggi.

John Jantsch: Sì. A volte è difficile... A volte ti addormenti davvero per affari tuoi, e basta dare un'occhiata all'esterno, o qualcun altro, una terza parte che viene a cercare per dare una mano.

Brad Sugars: Quindi, ActionCOACH, amico. Questo è probabilmente il motivo per cui ActionCOACH è ancora in circolazione proprio per questo motivo. È difficile vedere cosa c'è nel tuo business.

John Jantsch: Tirare i profitti da un cappello, co-autore di Brad Sugars. Grazie, Brad. Se tutto va bene, ti raggiungeremo qualche volta là fuori per la strada.

Brad Sugars: Ehi John, fantastico essere qui. A proposito, chiunque lo ascolti per la prima volta è pregato di iscriversi. Adoro quello che stai facendo, John. Sono davvero un fan di tutti i podcast. Grazie compagno.